引言

中大咨詢研究院在上篇《“新四化”浪潮下傳統(tǒng)車企謀變正當(dāng)時(shí)》中提到，在乘用車市場負(fù)增長、新能源汽車業(yè)務(wù)持續(xù)滲透、節(jié)能環(huán)保政策施壓傳統(tǒng)燃油業(yè)務(wù)和消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變重構(gòu)供應(yīng)鏈附加價(jià)值等趨勢驅(qū)動(dòng)下，轉(zhuǎn)型變革成為傳統(tǒng)車企的必選項(xiàng)。

其中，隨著客戶需求偏好轉(zhuǎn)變，汽車產(chǎn)業(yè)鏈附加價(jià)值向前后兩端不斷延伸，對車企打造“硬件+軟件+場景應(yīng)用”的全生命周期出行服務(wù)生態(tài)圈提出了更高的要求。傳統(tǒng)車企需要從“以產(chǎn)品為中心的汽車制造商”轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心的移動(dòng)出行服務(wù)商”，在硬件端、軟件端及服務(wù)端拓展能力圈。

然而，在重構(gòu)商業(yè)模式和布局新興業(yè)務(wù)的過程中，傳統(tǒng)車企不得不考量資源和能力的強(qiáng)約束。

本研究根據(jù)規(guī)模優(yōu)勢和“含電量”將國內(nèi)外傳統(tǒng)車企分為“三大類”，每類車企在轉(zhuǎn)型變革中將面臨著不同的戰(zhàn)略命題：

●? I類車企在變革中具備較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢，且不斷加速智能電動(dòng)領(lǐng)域的投資與產(chǎn)品投放，這類車企需要圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局；

●? II類車企雖不及頭部車企，但在智能電動(dòng)化領(lǐng)域的布局已初具規(guī)模，在轉(zhuǎn)型變革中該類車企需要重點(diǎn)突破特定領(lǐng)域、強(qiáng)化既有優(yōu)勢；

●? 相較于I類及II類，III類車企則同時(shí)面臨著資源劣勢與轉(zhuǎn)型變革的雙重壓力，受制于過往的技術(shù)、品牌相對劣勢，車企現(xiàn)有新能源業(yè)務(wù)發(fā)展成效也相對有限。在新四化的探索路徑中處于III類的需要在供應(yīng)鏈尋求合作，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)互補(bǔ)。

轉(zhuǎn)型主線：以電動(dòng)化為基礎(chǔ)，智能網(wǎng)聯(lián)化為主導(dǎo)和共享化為延伸

電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化是全球現(xiàn)代汽車工業(yè)發(fā)展的必然趨勢，傳統(tǒng)車企將圍繞“新四化”進(jìn)行快速反應(yīng)、布局與探索。

圖1：傳統(tǒng)車企“新四化”轉(zhuǎn)型方向、主要內(nèi)容與趨勢。資料來源：公開資料、中大咨詢研究院整理研究

電動(dòng)化方面，在政策與市場的雙向驅(qū)動(dòng)下，電動(dòng)汽車將逐步成為主流。過去5年間，中國電動(dòng)車銷量復(fù)合增長率超30%，預(yù)估到2030年電動(dòng)車滲透率將達(dá)到40%。[1]

智能化方面，配合更嚴(yán)格的主動(dòng)和被動(dòng)安全要求，智能化駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）與無人駕駛等核心智能技術(shù)將迎來高速發(fā)展。預(yù)計(jì)到2026年，自動(dòng)駕駛汽車市場價(jià)值預(yù)計(jì)復(fù)合增長率將突破40%，中國自動(dòng)駕駛新車滲透率到2030年將達(dá)到20%。

網(wǎng)聯(lián)化方面，以車聯(lián)網(wǎng)為代表的汽車互聯(lián)化技術(shù)成為未來汽車技術(shù)發(fā)展重點(diǎn)，以人、車、服務(wù)方全時(shí)交互為基礎(chǔ)，可實(shí)現(xiàn)智能化控制、智能化交通管理和全時(shí)綜合服務(wù)。2018年中國車聯(lián)網(wǎng)用戶達(dá)到2705萬，占比25%，預(yù)計(jì)到2030年，國內(nèi)市場銷售的新車中將實(shí)現(xiàn)100%車聯(lián)網(wǎng)功能全面滲透。

圖2：2015-2030年全球汽車市場智能網(wǎng)聯(lián)化發(fā)展趨勢分析（含預(yù)測）。資料來源：IHS Markit、中國智能網(wǎng)聯(lián)汽車創(chuàng)新聯(lián)盟、中大咨詢研究院整理研究

共享化方面，在交通出行需求旺盛和用戶出行習(xí)慣和偏好改變的背景下，共享出行行業(yè)符合低碳化、高效化、服務(wù)化的大趨勢，網(wǎng)約車、順風(fēng)車、共享汽車、分時(shí)租賃等共享出行方式迎來高速發(fā)展。預(yù)計(jì)到2025年，中國共享出行總支出年復(fù)合增速將達(dá)到29.9%，并且滲透率將出現(xiàn)翻倍增長達(dá)到8.1%。

圖3：2015-2025年中國出行服務(wù)市場規(guī)模（含預(yù)測）（單位：億元）。資料來源：嘀嗒出行招股書、Frost & Sullivan、中大咨詢研究院整理

綜上，以電動(dòng)化為基礎(chǔ)，智能網(wǎng)聯(lián)化為主導(dǎo)和共享化為延伸的變革已是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的核心主線。目前國內(nèi)新能源汽車賽道的玩家已十分擁擠且競爭持續(xù)加劇，“新四化”浪潮下的轉(zhuǎn)型變革時(shí)間窗口越來越小，傳統(tǒng)車企需定位自身規(guī)模特點(diǎn)與資源情況，明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，從而更好更快地進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

傳統(tǒng)車企“新四化”目標(biāo)下的商業(yè)邏輯重構(gòu)

隨著汽車產(chǎn)業(yè)鏈條前后兩端的附加價(jià)值提升，傳統(tǒng)車企的定位已不再停留在“汽車制造商”，而是轉(zhuǎn)向“移動(dòng)出行服務(wù)商”，商業(yè)價(jià)值邏輯也不再局限于汽車制造而是轉(zhuǎn)向“出行即服務(wù)（MaaS）”。同時(shí)，傳統(tǒng)車企的業(yè)務(wù)邊界也將不斷拓展，從傳統(tǒng)生產(chǎn)制造逐步往軟件智能場景化體驗(yàn)和移動(dòng)出行服務(wù)不斷延伸…

硬件端：電動(dòng)化趨勢下的汽車制造環(huán)節(jié)核心框架重構(gòu)

電動(dòng)化趨勢下的汽車制造環(huán)節(jié)核心框架重構(gòu)，導(dǎo)致傳統(tǒng)車企整車?yán)麧櫛环至鳌?/span>在電動(dòng)化時(shí)代，區(qū)別于傳統(tǒng)燃油車的動(dòng)力總成構(gòu)造（整車發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱），電動(dòng)汽車的核心是三電系統(tǒng)（電池、電控和電驅(qū)）。原本傳統(tǒng)燃油汽車中的核心利潤來源動(dòng)力總成模塊占比降低40%，而電池在整車中的成本占比則上升至50%，導(dǎo)致整車?yán)麧檶⒈浑姵毓?yīng)商大量分流，傳統(tǒng)主機(jī)廠在電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中面臨較大的利潤壓力。同時(shí)，在燃油汽車研發(fā)領(lǐng)域深耕多年的傳統(tǒng)車企并不具備三電系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢，為提高新能源整車?yán)麧?，對傳統(tǒng)車企自主掌握電池系統(tǒng)、電機(jī)、電控等領(lǐng)域的核心技術(shù)提出了更高的要求。

圖4：傳統(tǒng)燃油汽車與電動(dòng)汽車的動(dòng)力總成系統(tǒng)對比。資料來源：中汽協(xié)、中大咨詢研究院整理

圖5：純電動(dòng)車與燃油車主要部件占比。資料來源：中汽協(xié)、中大咨詢研究院整理研究

圖6：燃油車與電動(dòng)車制造成本分布對比。資料來源：汽車之家、中大咨詢研究院整理

軟件端：智能網(wǎng)聯(lián)化趨勢下軟件重新定義汽車

智能化重塑汽車產(chǎn)業(yè)，“軟件定義汽車”趨勢下車企競爭核心從硬件轉(zhuǎn)移到軟件。集中式電子架構(gòu)將整車的核心競爭力從傳統(tǒng)動(dòng)力總成的“油耗+動(dòng)力”轉(zhuǎn)變?yōu)槠囯娮訋淼摹爸悄?科技”，設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)也從傳統(tǒng)的一體化開發(fā)向獨(dú)立軟硬件獨(dú)立開發(fā)轉(zhuǎn)變。在整車體系中，軟件模塊的價(jià)值占比從原本的15%上升到65%，且成本占比也將從10%增長到50%[2]。軟件和汽車電子價(jià)值之和超過硬件成為整車價(jià)值的核心已是必然趨勢，汽車盈利模式從一次性整車銷售轉(zhuǎn)向持續(xù)軟件服務(wù)產(chǎn)生的溢價(jià)，從而要求汽車軟件持續(xù)升級并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品迭代更新，而不是靠硬件換代。以特斯拉軟件收費(fèi)為例，以自動(dòng)駕駛功能為核心的軟件服務(wù)組合預(yù)計(jì)在2025年貢獻(xiàn)特斯拉整車毛利的20%。傳統(tǒng)車企需要從“汽車公司”轉(zhuǎn)型成為“汽車+科技公司”，打造以軟件為核心的新型商業(yè)模式。

圖7：汽車軟件整車價(jià)值占比與中國汽車軟件市場規(guī)模（含預(yù)測）。資料來源：中汽協(xié)、中大咨詢研究院整理

圖8：特斯拉軟件服務(wù)組合及收費(fèi)表。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理

圖9：2020年-2025E年特斯拉軟件服務(wù)業(yè)務(wù)總銷售收入的整車銷售收入占比。資料來源：公司公開信息、國信證券、中大咨詢研究院整理

服務(wù)端：汽車生態(tài)服務(wù)走向臺前

在新一輪變革的浪潮中，汽車生態(tài)服務(wù)強(qiáng)化車企核心競爭力，提供廣闊增量空間。產(chǎn)業(yè)鏈后端的“看、買、用、換”全流程服務(wù)既是車企在激烈競爭中提升產(chǎn)品體驗(yàn)、延伸核心競爭力的關(guān)鍵，同時(shí)也蘊(yùn)藏廣闊增量空間，有望成為增長第三極。

●? 在終端渠道方面，傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道局限突顯，傳統(tǒng)車企需打造端到端解決方案，強(qiáng)化新能源汽車業(yè)務(wù)。

渠道更直接：消費(fèi)升級與個(gè)性化需求愈發(fā)強(qiáng)烈背景下，購車人群對汽車銷售環(huán)節(jié)服務(wù)質(zhì)量要求逐步提高。消費(fèi)者現(xiàn)階段購車時(shí)主要考慮購買體驗(yàn)、價(jià)格透明、流程便捷、交車時(shí)長等因素，但傳統(tǒng)車企的經(jīng)銷商和4S店渠道通常存在著價(jià)格不透明、銷售人員不專業(yè)度、售后服務(wù)繁瑣與用戶互動(dòng)不及時(shí)等問題。傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下渠道服務(wù)的供需錯(cuò)配導(dǎo)致了消費(fèi)者希望能直接向主機(jī)廠購買產(chǎn)品和獲得相關(guān)專業(yè)化及定制化服務(wù)的趨勢愈發(fā)明顯。傳統(tǒng)車企急需探索更加直接且專業(yè)的模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的信息對稱、價(jià)格的透明統(tǒng)一和卓越的服務(wù)體驗(yàn)等，同時(shí)直接接觸消費(fèi)者的渠道觸點(diǎn)布局也可以幫助傳統(tǒng)車企降低用戶數(shù)據(jù)信息獲取成本和加快市場需求變化響應(yīng)速度。

渠道更多元：消費(fèi)群體年輕化趨勢下，線上渠道重要性不斷提升。根據(jù)巨量算數(shù)調(diào)研，盡管現(xiàn)階段“線上了解，線下購買”依然是消費(fèi)者主流的購車方式，但同樣有35%的潛在消費(fèi)者愿意通過線上進(jìn)行汽車產(chǎn)品預(yù)訂和購買，意味著線上平臺或?qū)⒊蔀橘徿嚾巳褐饕窜囐徿囆枨蟮闹饕?。傳統(tǒng)車企需持續(xù)探索“線上+線下”無縫銜接的服務(wù)體驗(yàn)，通過全渠道的打通和融合，實(shí)現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)全方位觸點(diǎn)的覆蓋。但這同時(shí)也對用戶數(shù)據(jù)挖掘與運(yùn)用的能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)車企需要從海量的用戶數(shù)據(jù)里挖掘出用戶畫像、用戶需求，立足用戶關(guān)切、用戶痛點(diǎn)等，從而反向推導(dǎo)出產(chǎn)品、精準(zhǔn)營銷和一站式服務(wù)的功能形態(tài)。

圖10：汽車020服務(wù)流程。資料來源：零跑汽車、搜狐汽車、中大咨詢研究院整理

●? 在服務(wù)內(nèi)容方面，提供全生命周期的一站式汽車生態(tài)服務(wù)或?qū)⒊蔀閭鹘y(tǒng)車企新的價(jià)值主張。

后市場服務(wù)：隨著消費(fèi)者對售后服務(wù)豐富度要求不斷提升，傳統(tǒng)車企需要基于用戶對汽車產(chǎn)品全生命周期提供品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的一站式體系服務(wù)以迎合當(dāng)下需求，如汽車金融服務(wù)、租賃服務(wù)、二手車服務(wù)、道路服務(wù)、軟件智能系統(tǒng)升級服務(wù)等。同時(shí)，由于電動(dòng)化下的汽車產(chǎn)品重塑，充電樁、換電站等能源服務(wù)在也將在后市場價(jià)值鏈中占據(jù)愈加重要的地位。

移動(dòng)出行服務(wù)：消費(fèi)者對于汽車的擁有權(quán)欲望減退，汽車的使用權(quán)向主機(jī)廠和出行平臺轉(zhuǎn)移的趨勢愈發(fā)明顯，出行模式的變革將最終促使汽車流通模式發(fā)生根本變化并給傳統(tǒng)車企帶來新機(jī)遇。在共享出行服務(wù)在未來汽車市場份額增長成為行業(yè)內(nèi)的共識的情況下，車輛所有權(quán)將從私人車主轉(zhuǎn)向車隊(duì)運(yùn)營商。傳統(tǒng)車企應(yīng)該及時(shí)布局和探索如網(wǎng)約車、汽車分時(shí)租賃、順風(fēng)車等輕量和便捷的汽車使用和出行服務(wù)模式。

圖11：價(jià)值鏈重塑后的汽車行業(yè)服務(wù)生態(tài)矩陣與部分車企示例。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

綜上，在行業(yè)“新四化”轉(zhuǎn)型目標(biāo)下，傳統(tǒng)車企若想在下階段實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展，則需要在硬件、軟件和出行服務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行積極布局，實(shí)現(xiàn)從“以產(chǎn)品為中心的汽車制造商”轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心的出行服務(wù)供應(yīng)商”。與此同時(shí)，傳統(tǒng)車企在重構(gòu)商業(yè)模式和布局新興業(yè)務(wù)的過程中，往往會增加研發(fā)活動(dòng)或訴諸于并購，導(dǎo)致面臨資本性支出壓力大幅增加。不同資源能力的車企所選擇的資產(chǎn)布局的模式和轉(zhuǎn)型路徑則存在比較大的差異。

資源能力視角下，傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型路徑的分化

汽車行業(yè)屬于規(guī)模驅(qū)動(dòng)型，不同的規(guī)模優(yōu)勢將成為分化傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型路徑的重要因素。同時(shí)，新能源汽車業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀在一定程度上反映了傳統(tǒng)車企新業(yè)務(wù)品牌、技術(shù)、渠道的競爭力、轉(zhuǎn)型規(guī)劃的清晰度甚至高管團(tuán)隊(duì)的前瞻性。在激烈的競爭中，具有先發(fā)優(yōu)勢的傳統(tǒng)車企有望構(gòu)筑壁壘、引領(lǐng)轉(zhuǎn)型。本研究根據(jù)規(guī)模優(yōu)勢及“含電量”作為指標(biāo)，將國內(nèi)外傳統(tǒng)車企分為I類、II類、III類，每類傳統(tǒng)車企面臨著不同的戰(zhàn)略命題…

圖12：I類、 II類、III類車企的特點(diǎn)及戰(zhàn)略命題。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究（注：規(guī)模優(yōu)勢為汽車產(chǎn)銷量與企業(yè)盈利水平指標(biāo)，含電量為現(xiàn)階段新能源汽車銷量占比指標(biāo)）

I類車企：“雙管齊下”-依托規(guī)模優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)鏈布局，轉(zhuǎn)型移動(dòng)出行服務(wù)商

處于矩陣中I類的車企通常表現(xiàn)為具備較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢，現(xiàn)有汽車產(chǎn)品產(chǎn)銷表現(xiàn)和盈利水平等均位于世界一流水平，且不斷加速智能電動(dòng)領(lǐng)域的投資與產(chǎn)品投放。在轉(zhuǎn)型變革中，這類傳統(tǒng)車企需要更多的去考慮如何有效利用自身規(guī)模與資源的優(yōu)勢，圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局，打造全方位產(chǎn)業(yè)體系。

【I類車企轉(zhuǎn)型案例】

大眾集團(tuán)：全方位打造全球卓越移動(dòng)出行服務(wù)供應(yīng)商

產(chǎn)品優(yōu)化方面：增加對新興領(lǐng)域投資，電動(dòng)化電子化加速布局形成規(guī)?；瘍?yōu)勢

圖13：大眾集團(tuán)“Strategy2035”戰(zhàn)略布局。資料來源：公司公開信息、招商證券、中大咨詢研究院整理研究

服務(wù)延伸方面：圍繞“以客戶為中心”的移動(dòng)出行服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，打造客戶服務(wù)生態(tài)圈。

圖14：大眾集團(tuán)“Strategy2035”戰(zhàn)略布局。資料來源：公司公開信息、招商證券、中大咨詢研究院整理研究

II類車企：“揚(yáng)長避短”-圍繞現(xiàn)有資源優(yōu)勢進(jìn)行重點(diǎn)突破，打造相對優(yōu)勢

處于矩陣中II類的車企現(xiàn)有汽車產(chǎn)銷表現(xiàn)和盈利水平雖不及頭部車企，但在智能電動(dòng)化領(lǐng)域的布局已初具規(guī)模。相較于I類車企，II類車企面臨更顯著的能力短板和更強(qiáng)的資源約束，在轉(zhuǎn)型變革中需要重點(diǎn)突破特定領(lǐng)域，強(qiáng)化既有優(yōu)勢，從而占據(jù)競爭的相對有利地位。

【II類車企轉(zhuǎn)型案例1】

長安汽車：延續(xù)產(chǎn)品研發(fā)基因，全速推進(jìn)產(chǎn)品智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)程

圖15：長城汽車設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略布局。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

【II類車企轉(zhuǎn)型案例2】

廣汽集團(tuán)：價(jià)值鏈后端持續(xù)延伸，全面升級客戶服務(wù)生態(tài)

圖16：廣汽集團(tuán)移動(dòng)出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型布局。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

III類車企：“抱團(tuán)取暖”-在激烈的競爭中探索產(chǎn)業(yè)鏈的合作模式形成動(dòng)態(tài)互補(bǔ)

處于矩陣中III類的車企現(xiàn)有汽車產(chǎn)銷表現(xiàn)和盈利水平落后于I類、II類車企。同時(shí)，受制于過往的技術(shù)、品牌相對劣勢，III類車企的新業(yè)務(wù)發(fā)展成效也相對有限。在轉(zhuǎn)型變革中，III類的車企更多地需要探索產(chǎn)業(yè)鏈的合作模式形成動(dòng)態(tài)互補(bǔ)，在“新四化”變革窗口期中生存下來，并逐步實(shí)現(xiàn)下一階段的持續(xù)發(fā)展。

III類車企在與外部合作中通常呈現(xiàn)主導(dǎo)程度較弱的情況。不同于I類與II類企業(yè)，III類車業(yè)同時(shí)面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)劣勢帶來的盈利壓力和新四化帶來的轉(zhuǎn)型壓力。在新浪潮推動(dòng)下，這類車企往往需要與外界優(yōu)勢資源方展開合作，彌補(bǔ)自身短板。值得注意的是，這類車企在合作關(guān)系中處于相對弱勢地位、不具備生態(tài)主導(dǎo)權(quán)和資源掌握權(quán)，從而導(dǎo)致合作成效有限、能力累計(jì)效應(yīng)不強(qiáng)等問題。

圖17：汽車行業(yè)跨界合作模式與相關(guān)案例。資料來源：公司公開信息、中金公司、中大咨詢研究院整理研究

【III類車企轉(zhuǎn)型案例】

江淮汽車：跨越“代工”關(guān)系，逐步提高合作主導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，助力自身全面轉(zhuǎn)型變革，在新態(tài)勢市場實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?

●? 合作模式1.0：以代工為主的合作模式開啟與造車新勢力的合作，促使新能源業(yè)務(wù)初見成效，但若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展則急需探索新的合作模式。

圖18：江淮汽車與蔚來汽車合作模式1.0。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

以代工為主的合作模式已經(jīng)不能滿足江淮下一階段的發(fā)展需要。與蔚來的合作模式很大程度解決了江淮產(chǎn)能過剩的難題，但江淮的整體盈利水平及燃油業(yè)務(wù)的銷量卻仍然承受著巨大的壓力，轉(zhuǎn)型變革的步伐迫切需要加快。但值得注意的是，在合作的幫助下，江淮新能源汽車業(yè)務(wù)卻迎來逆勢增長，整體銷量水平能在合作初期跟上市場平均水平，但增長勢頭并沒有延續(xù)，急需尋求新的合作模式。

●? 合作模式2.0：逐步把握更多合作實(shí)質(zhì)主導(dǎo)權(quán)，進(jìn)一步推動(dòng)新能源汽車領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展，助力江淮實(shí)現(xiàn)新四化趨勢下的全面轉(zhuǎn)型

圖19：江淮汽車與蔚來汽車合作模式2.0。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

合作關(guān)系主導(dǎo)權(quán)的升級助力江淮新能源汽車業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。合資公司合作模式中江淮主導(dǎo)地位的提升標(biāo)志著雙方已經(jīng)不再只是簡單的代工關(guān)系，江淮將更加有效地與蔚來在新能源汽車領(lǐng)域中的共同合作中全方位提升自我。合作模式的深化給江淮帶來的收益已經(jīng)開始顯現(xiàn)，在新能源乘用車汽車市場爆發(fā)的2021年，江淮以突破式的持續(xù)增長在市場競爭白熱化中站穩(wěn)腳跟。

結(jié)語

“新四化”變革背景下，汽車產(chǎn)品軟硬件的重構(gòu)與服務(wù)端的延伸已是傳統(tǒng)車企在業(yè)務(wù)布局中的必然選擇，處于矩陣中三個(gè)不同類別的車企需要根據(jù)自身的資源和能力進(jìn)行不同轉(zhuǎn)型路徑的選擇和持續(xù)探索。

同時(shí)，傳統(tǒng)車企在“新四化”上面臨的壓力既是部分能力上的短板，也可歸咎于管理架構(gòu)上的困境。在確定自身戰(zhàn)略命題下的業(yè)務(wù)布局后，傳統(tǒng)車企能否從“生產(chǎn)制造為核心”的經(jīng)營理念、繁復(fù)的供應(yīng)鏈與經(jīng)銷商體系、僵化的管理機(jī)制與直線職能式的組織結(jié)構(gòu)中“破圈”將成為轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵解釋變量。中大咨詢研究院將在本系列后續(xù)的研究中將進(jìn)一步探索傳統(tǒng)車企如何通過組織變革支撐其從“以產(chǎn)品為中心的制造商”到“以客戶為中心的服務(wù)運(yùn)營商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

【參考資料】

[1] 出自汽車工業(yè)協(xié)會

[2]出自中國汽車工業(yè)協(xié)會《中國汽車基礎(chǔ)軟件發(fā)展白皮書2.0》