引言
2022年6月全面推行、剛性執(zhí)行的任期制和契約化的改革，距離2021年底完成70%的改革任務(wù)要求“余額”只有30多天。作為國企改革三年行動的“標(biāo)志性改革動作”和三項制度改革的“牛鼻子”，各地已經(jīng)基本完成了快速推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革的過程，但是在改革中也遇到了很多新的難題和挑戰(zhàn)，典型的比如“方案都寫好了，但就是不敢簽約、拖延簽約、簽了模板但具體目標(biāo)尚在商榷”“契約目標(biāo)科學(xué)性和挑戰(zhàn)性不足”等等。
近日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)了《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理50個參考示例》，從任期管理、契約簽訂、目標(biāo)設(shè)置、薪酬兌現(xiàn)、退出管理等五個方面提供了50個參考示例，詳述了南方電網(wǎng)、中國一汽等中央企業(yè)在任期制契約化改革方面的經(jīng)驗、案例。
中大咨詢綜合對上述50個案例分析，基于我們在深圳、湖北等多地開展的契約化、任期制改革實(shí)踐，總結(jié)認(rèn)為本輪改革導(dǎo)向明確、要求清晰——任期制契約化改革是基于現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)營責(zé)任制，“動真碰硬，務(wù)實(shí)求效”不是單純推動“一書一協(xié)議”的重新簽訂，其核心是是差異化崗位管理、個性化績效考核、強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)高級管理人員的能上能下、能進(jìn)能出。
本文將重點(diǎn)從項目實(shí)踐出發(fā)，遵循任期制、契約化改革落地“明權(quán)責(zé)、優(yōu)績效、重長期”的初心，以50個案例和中大咨詢實(shí)操經(jīng)歷為切入點(diǎn)，對實(shí)踐中遇到的七個關(guān)鍵問題進(jìn)行分析梳理，以期能對正在加緊推進(jìn)改革的企業(yè)伙伴有所助益。
一、【治理篇】一看二調(diào)三改四定
問題一：法人治理、改革對象權(quán)責(zé)不清晰怎么辦？
國務(wù)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組明確提出現(xiàn)在改革中依然存在分管財務(wù)、經(jīng)營、研發(fā)等不同業(yè)務(wù)的經(jīng)理層成員崗位職責(zé)、任職條件無明顯區(qū)別，經(jīng)理層成員崗位合同高度重疊的問題。所以推行任期制契約化首先會遇到對象不明確、權(quán)責(zé)難界定的困難縱然是老生常談，卻依然是改革落地首先關(guān)注的內(nèi)容。具體表現(xiàn)形式多樣，包括“有機(jī)制，無人員；有分工、不分崗；有事項，無責(zé)任；有責(zé)任，無權(quán)限”。企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)關(guān)系的不穩(wěn)定與改革要求的“以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)”形成矛盾。
中大咨詢實(shí)踐經(jīng)驗
項目實(shí)踐中，推動國有企業(yè)經(jīng)營層管理加快從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉(zhuǎn)變，通過“一看治理、二調(diào)架構(gòu)、三改清單、四定崗責(zé)”來抓住核心矛盾，明晰權(quán)責(zé)是任期制和契約化項目落地中最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。
一是遵循國有企業(yè)黨委（黨組）把方向、管大局、保落實(shí)，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險；經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的政策要求，摸清企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，調(diào)整優(yōu)化治理架構(gòu)。
二是對《黨委前置決策清單》、《國有股東授權(quán)清單》、《董事會決策事項清單》、《經(jīng)理層經(jīng)營權(quán)限清單》、《公司章程》、四會一層（股東會、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層）議事規(guī)則進(jìn)行梳理。
三是聚焦企業(yè)人財物關(guān)鍵事項，包括貫徹黨中央、國務(wù)院和省委省政府決策部署的重大舉措戰(zhàn)略、投資管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)營計劃、資本運(yùn)營、人事、薪酬、績效、長效激勵、資金等關(guān)鍵事項，形成《四會一層關(guān)鍵權(quán)責(zé)清單》。
四是理順權(quán)責(zé)基礎(chǔ)后，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織分工，明確推行任期制契約化崗位的權(quán)限、責(zé)任、上崗標(biāo)準(zhǔn)，寫崗位說明書。
【央企50個案例摘選】
南方電網(wǎng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，規(guī)范崗位聘任協(xié)議。采用“N+X”（N為一致性要求，X為鑒別性要求，按業(yè)務(wù)領(lǐng)域、目標(biāo)及難點(diǎn)確定）的方式編制崗位說明書經(jīng)理層成員按照“一人一崗”“一崗一表”的原則簽訂了差異化的崗位聘任協(xié)議，明確任職期限，細(xì)化崗位分工，明確考核指標(biāo)，讓每位經(jīng)理層成員明白“能干多久”“要干什么”“干好干壞不一樣”。
【中大咨詢實(shí)踐案例】
某上市公司在推行任期制和契約化之前已經(jīng)有了相對明確的分工與崗位設(shè)置，但是依然存在權(quán)責(zé)邊界較為模糊，固定契約和任期簽訂基礎(chǔ)不牢固的問題。
中大咨詢項目組一是重點(diǎn)抓住投融資、人事干部任免、薪酬績效等關(guān)鍵事項進(jìn)行四會一層權(quán)責(zé)清單梳理優(yōu)化，并提出結(jié)合現(xiàn)行業(yè)務(wù)發(fā)展建議調(diào)整的權(quán)限；二是在現(xiàn)有崗位分工及職責(zé)的基礎(chǔ)上，針對總經(jīng)理、多位副總、投資總監(jiān)、風(fēng)控總監(jiān)等崗位就人、財、物崗位權(quán)限進(jìn)一步細(xì)分，對戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理責(zé)任進(jìn)一步細(xì)化后明確了此次推行任期至和契約化人員的權(quán)責(zé)，為該企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解奠定了良好的基礎(chǔ)。
二、【契約篇】一人一崗、一崗一表、主體一致
問題二：集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部兼崗人員的契約怎么簽？
改革落地過程中，企業(yè)不同發(fā)展階段會出現(xiàn)“上兼下、同級兼崗”人員怎么簽訂契約的問題。實(shí)踐中既不可忽略簽約主體角色多元化的問題，也不可機(jī)械的執(zhí)行“崗位管理”。
中大咨詢實(shí)踐經(jīng)驗
按照“一人一崗、一崗一表”原則，重點(diǎn)突破角色多元化導(dǎo)致的契約管理多元化問題。歸納來看：以崗位約定的權(quán)責(zé)為核心、與所在治理主體簽訂契約、在所在治理主體剛性兌付及退出。一是“上兼下”在上級治理主體的簽約內(nèi)容中要體現(xiàn)下一級治理主體中的表現(xiàn)，逐級退出，在上級治理主體兌付；二是同級兼崗由上級管理主體統(tǒng)一指導(dǎo)，差異化簽約，分別退出，按權(quán)重兌付。
問題三：集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部契約周期與任期如何匹配？
改革落地過程中，由于簽約雙方在不同治理主體中任職，通常到這樣一些問題：“董事會任期到第二年結(jié)束，經(jīng)理層的聘書，應(yīng)該是簽一年，還是簽三年？集團(tuán)統(tǒng)一推行任期制和契約化，各家子公司的簽訂的契約任期是統(tǒng)一還是差異化？經(jīng)理層任期年中到期，契約化文件是簽到六月還是按自然年考核目標(biāo)簽訂？集團(tuán)經(jīng)營層兼任子公司經(jīng)營層，但任期不一致怎么辦？”
四會一層權(quán)責(zé)清單及崗位說明書確實(shí)能夠形成明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，但實(shí)踐中母子公司縱向兼崗、子公司經(jīng)營層間橫向兼崗疊加不同公司間治理層任期就會對改革落地形成一定阻礙。
中大咨詢實(shí)踐經(jīng)驗
按照“主體一致”原則，按照“同級治理層任期同步，目標(biāo)同步”的方式重點(diǎn)突破同一管理體系內(nèi)，不同治理主體任期不一致的問題。政策文件中對任期的規(guī)定為“經(jīng)理層成員的任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)延長”。遇到“董事會任期到第二年結(jié)束，經(jīng)理層的聘書，應(yīng)該是簽一年，還是簽三年？”的問題時，中大咨詢建議：經(jīng)理層任期優(yōu)先和本企業(yè)的董事會保持同步，若實(shí)在不能同步的，簽約的周期不同步，但是任期目標(biāo)管理同步。即任期內(nèi)一般應(yīng)保持經(jīng)理層成員崗位穩(wěn)定，如發(fā)生變動，新聘任的經(jīng)理層成員應(yīng)當(dāng)重新簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，原則上考核內(nèi)容、指標(biāo)和目標(biāo)值等不作調(diào)整。
【中大咨詢實(shí)踐案例】
某集團(tuán)公司董事會任期至2024年，故總體推行任期制契約化的要求至2024年12月31日，與集團(tuán)董事會任期制保持一致；但是在上市子公司A本屆董事會任期至2023年5月，故經(jīng)理層任期為2021年1月至2023年12月。在任期設(shè)計上，原則上整體一致的前提下，根據(jù)各子公司任期差異化實(shí)際差異化設(shè)計及簽約。
三、【目標(biāo)篇】戰(zhàn)略先行、問題導(dǎo)向、差異化分解
問題四：改革時間緊，但企業(yè)目標(biāo)還尚未簽訂怎么辦？
國務(wù)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組指出目前改革當(dāng)中存在“經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中指標(biāo)大而化之、針對性不強(qiáng)甚至趨同的問題?！本唧w表現(xiàn)為“指標(biāo)未根據(jù)崗位差異化，企業(yè)‘大指標(biāo)’代替?zhèn)€人‘小指標(biāo)’，關(guān)鍵考核指標(biāo)權(quán)重低”等問題。任期制和契約化作為現(xiàn)代經(jīng)營責(zé)任制，其核心在于明確基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)，更好的發(fā)揮績效指揮棒的作用。中大咨詢對已經(jīng)簽約、已簽約未明確指標(biāo)、未簽約的合作企業(yè)進(jìn)行回訪發(fā)現(xiàn)，績效目標(biāo)值的最后確定依然是簽約的關(guān)鍵。
中大咨詢實(shí)踐經(jīng)驗
中大咨詢在實(shí)踐中總結(jié)出“戰(zhàn)略先行”的原則。優(yōu)績效是此次改革的核心，但績效管理不是績效考試，隨著社會環(huán)境和競爭環(huán)境的愈加復(fù)雜化和多元化，精準(zhǔn)的KPI指標(biāo)所依循的還原論俞發(fā)難以適應(yīng)環(huán)境變化的需求，考什么就變得更為重要。任期制和契約化是相較于年度績效考核更為中長期的績效管理手段，設(shè)定績效考核目標(biāo)之前首先梳理未來三年的戰(zhàn)略。在實(shí)踐緊迫的任務(wù)要求下，應(yīng)明確牽頭部門，通過戰(zhàn)略研討、幾上幾下的方式快速在經(jīng)營層任期制和契約化的戰(zhàn)略目標(biāo)共識，明確未來三年甚至更長時間的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一是高層戰(zhàn)略研討快速達(dá)成一致。大灣區(qū)某企業(yè)在推行任期制和契約化的過程中，時間緊、任務(wù)重，戰(zhàn)略目標(biāo)尚未形成一致的意見。中大咨詢通過為期三天的“戰(zhàn)略工作坊”召開，管理層就未來三年任期的戰(zhàn)略進(jìn)行充分研討并達(dá)成戰(zhàn)略共識，后期配套中大咨詢豐富的任期制和契約化推進(jìn)經(jīng)驗，快速實(shí)現(xiàn)了任期的簽訂。
二是針對不同定位的子公司，中大咨詢建議年度盈利貢獻(xiàn)、銷售貢獻(xiàn)、生產(chǎn)貢獻(xiàn)、研發(fā)貢獻(xiàn)、股權(quán)管理五個維度選取經(jīng)營類專用指標(biāo)；任期由經(jīng)營類指標(biāo)與長期戰(zhàn)略類指標(biāo)兩部分組成，針對性完成戰(zhàn)略任務(wù)的落地。
【央企50個案例摘選】
中國一汽聚焦價值導(dǎo)向、突出重點(diǎn)，“一人一策”差異化設(shè)計指標(biāo)。一是自上而下逐級分解壓力傳導(dǎo)，先定企業(yè)再定個人，明確6-8個核心關(guān)鍵指標(biāo)，分解至不同崗位；二是規(guī)范指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重，突出重點(diǎn)。經(jīng)營性指標(biāo)原則上共擔(dān)，權(quán)重一般不高于30%；個性化指標(biāo)差異化設(shè)計，3-5個，單項指標(biāo)權(quán)重不低于10%。三是逐個明確考核指標(biāo)，“一崗一協(xié)議”。如財務(wù)副總以凈資產(chǎn)收益率、市值提升率、新車型成本達(dá)標(biāo)率、開源節(jié)流總額等財務(wù)指標(biāo)為主；研發(fā)副總以產(chǎn)品項目節(jié)點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成率、自主研發(fā)能力建設(shè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成率、鏟平競爭力提升目標(biāo)達(dá)成率、專利申報總數(shù)/發(fā)明專利數(shù)、研發(fā)項目投資優(yōu)化比例、平臺模塊通用化率等研發(fā)指標(biāo)為主。
問題五：改革重長期，年度/任期目標(biāo)如何設(shè)定及分解？
此次改革更加關(guān)注長效高質(zhì)量發(fā)展。在執(zhí)行任期制契約化的過程中，問題導(dǎo)向的“市場歷史雙對標(biāo)的牽引性目標(biāo)確定及權(quán)責(zé)統(tǒng)一的差異化分解”是目標(biāo)確定的關(guān)鍵。
一是市場歷史雙對標(biāo)。中大咨詢認(rèn)為盲目的對標(biāo)市場不是企業(yè)改進(jìn)的最佳路徑，在任期制和契約化項目的推進(jìn)中，通常會更加考慮到企業(yè)與市場、歷史的平衡，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有挑戰(zhàn)，但踮腳可達(dá)到。
【中大咨詢實(shí)踐案例 1】
某企業(yè)在推行任期制和契約化的過程中，管理層內(nèi)部存在激進(jìn)的全力市場對標(biāo)及保守的維持歷史增幅的兩種觀點(diǎn)，考核目標(biāo)一直難以確定。項目組通過對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析及對該企業(yè)歷史發(fā)展情況的梳理發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)處于行業(yè)市場25分位的規(guī)模及創(chuàng)利效果，但其人才效能已經(jīng)接近市場50分位的狀態(tài)。中大咨詢認(rèn)為，更高的創(chuàng)利目標(biāo)該現(xiàn)階段的人才基本可以支撐，同時需要再匹配相應(yīng)的資源以及配套相應(yīng)的激勵和約束以支撐該企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。故通過市場歷史雙對標(biāo)為其設(shè)定了基礎(chǔ)目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，并在充分結(jié)合該企業(yè)特征的基礎(chǔ)上，年度指標(biāo)更側(cè)重關(guān)注效益效率、任期指標(biāo)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展能力。
中大咨詢問題導(dǎo)向指標(biāo)篩選圖
【中大咨詢實(shí)踐案例 2】
中部某省國資委分檔設(shè)定指標(biāo)的方式具有極強(qiáng)的牽引力，故將其案例摘出以供沖刺階段企業(yè)參考。按照省出資企業(yè)發(fā)展與全省國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng)、與在全省經(jīng)濟(jì)建設(shè)中重要地位作用相匹配、與做強(qiáng)做優(yōu)做大要求相符合的原則，主導(dǎo)確定省出資企業(yè)經(jīng)營業(yè)績總體目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的激勵性目標(biāo)設(shè)定操作方式如下：
【央企50個案例摘選】
中國一汽按高目標(biāo)、高激勵，低目標(biāo)、強(qiáng)約束原則，科學(xué)合理設(shè)定挑戰(zhàn)性指標(biāo)，探索以競標(biāo)揭榜方式，精準(zhǔn)識人用人。一是目標(biāo)設(shè)定上“橫向跑贏大市、縱向必須提高”，對成熟業(yè)務(wù)設(shè)定三檔指標(biāo)；二是高目標(biāo)高薪酬，低目標(biāo)低薪酬；三是聘任環(huán)節(jié)“先定目標(biāo)再選人，先接目標(biāo)再上崗”的“競標(biāo)揭榜”模式，市場化選聘，嚴(yán)格評價。
二是權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則。在實(shí)踐落地中，權(quán)責(zé)統(tǒng)一要加強(qiáng)差異化的指標(biāo)分解。中大咨詢遵循充分“承接戰(zhàn)略、體現(xiàn)特色、市場對標(biāo)、體現(xiàn)崗位、溝通調(diào)研”的方式分解指標(biāo)。一是戰(zhàn)略任務(wù)全員共擔(dān)，崗位職責(zé)差異化分解到崗；二是根據(jù)崗位所明確的業(yè)務(wù)管理范圍和管理權(quán)限范圍對業(yè)務(wù)特征性指標(biāo)和管理特征性指標(biāo)目標(biāo)差異化分解；三是年度充分體現(xiàn)崗位差異，任期充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。
【中大咨詢實(shí)踐案例 1】
大灣區(qū)某上市公司經(jīng)營班子年度考核必選指標(biāo)分位經(jīng)濟(jì)類和戰(zhàn)略類指標(biāo)，并結(jié)合實(shí)際情況分解到崗位。
【中大咨詢實(shí)踐案例 2】
中西部某國企經(jīng)營成成員結(jié)合各崗位職責(zé)實(shí)際，差異化設(shè)定指標(biāo)。
四、【激勵篇】周期匹配、增量激勵
問題六：如何運(yùn)用任期激勵？
按照有關(guān)規(guī)定，任期激勵是此次任期制和契約化改革后簽約對象重要的周期激勵部分以調(diào)動經(jīng)理層的積極性與創(chuàng)造力。但相關(guān)指引同樣明確任期制契約化不能成為漲薪的依據(jù)。從各地實(shí)踐來看，任期激勵通常為年度薪酬的20%-30%。任期激勵是從已經(jīng)到手的年度薪酬（基本+績效）的總額中切出一定比例作為激勵，還是在基本績效的目標(biāo)年薪之外額外兌付也成為設(shè)計任期激勵需要第一個考慮的問題。
中大咨詢實(shí)踐經(jīng)驗
從實(shí)踐來看，兩種情況都有可能的。但不論選用何種結(jié)構(gòu)進(jìn)行兌付，中大咨詢認(rèn)為“不得借機(jī)漲薪”是對總體執(zhí)行任期制契約化的內(nèi)部平衡的基本要求，但任期結(jié)構(gòu)切分的核心是在滿足基本要求前提下的“目標(biāo)薪酬的總量、市場雙平衡”。
一是總量平衡。任期制和契約化高管薪酬的兌付，應(yīng)該是與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，在薪酬總額范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)總量的平衡和內(nèi)部的平衡，高管薪酬水平設(shè)計必須首先關(guān)注企業(yè)內(nèi)部分配差異。
二是市場平衡。任期制和契約化改革是進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)市場化、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵舉措，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)市場化對標(biāo)。中大咨詢在制定目標(biāo)的過程中建議市場歷史雙對標(biāo)，在薪酬兌付時，也建議充分參照同行業(yè)、同規(guī)模、同業(yè)績、同崗位薪酬水平，在考慮企業(yè)性質(zhì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行差異化兌付設(shè)計。
【中大咨詢實(shí)踐案例】
中西部集團(tuán)型國企重點(diǎn)子公司實(shí)行任期制、契約化的對象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、首席信息官、首席技術(shù)官和投資總監(jiān)。根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略定位、功能性質(zhì)的不同，綜合運(yùn)用掛鉤法和市場對標(biāo)法進(jìn)行高管薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，最終在設(shè)計過程當(dāng)中，在目標(biāo)業(yè)績及薪酬進(jìn)行市場對標(biāo)后，結(jié)合歷史情況，保證歷史薪酬水平平穩(wěn)的情況下，綜合應(yīng)用了目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)拆分任期激勵及額外增加任期激勵的方式設(shè)計高管薪酬，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績、目標(biāo)薪酬與政策要求的平衡。
問題七：如何運(yùn)用中長期激勵工具？
中長期激勵工具箱不僅僅適用于任期制契約化簽約的對象，也是此次國企改革增量改革，激發(fā)活力最應(yīng)該重點(diǎn)考慮的部分。中大咨詢在實(shí)踐中，充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際在中長期工具箱中篩選使用。中長期激勵是企業(yè)調(diào)動活力的長期課題，也是中大咨詢落地執(zhí)行任期制和契約化項目過程中一直致力研究的關(guān)鍵內(nèi)容。激勵不是“撒胡椒面”，而是精準(zhǔn)激勵核心關(guān)鍵人才，鼓勵業(yè)績超額創(chuàng)造。故激勵應(yīng)該“專項轉(zhuǎn)設(shè)”，“一企一策”甚至“一事一議”。充分保證掛鉤業(yè)績、約束共享、激勵有效。
【中大咨詢實(shí)踐案例】
在大灣區(qū)某企業(yè)任期制和契約化推行時，中大咨詢結(jié)合實(shí)際設(shè)計了基本年薪+績效年薪+任期激勵+中長期激勵的薪酬結(jié)構(gòu)。其中，中長期激勵按“一企一策”形式差異化設(shè)計，按浮動薪酬大于70%的邏輯設(shè)計，按業(yè)績和貢獻(xiàn)取酬勞。
在該企業(yè)重點(diǎn)子公司當(dāng)中，有一家科技型子公司明確滿足《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號）實(shí)施激勵的基本條件。與客戶充分討論后，建議現(xiàn)階段該企業(yè)繼續(xù)沿用超額利潤分享的激勵方式，未來達(dá)到股權(quán)激勵實(shí)施條件后可嘗試采用股權(quán)獎勵、股權(quán)出售及崗位分紅的多元化激勵方式。
總結(jié)
距離完成70%的改革任務(wù)、完成任期制契約化改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)僅剩30余天，“明權(quán)責(zé)，優(yōu)績效，重長期，強(qiáng)激勵”是未來三年改革高質(zhì)量落地的核心，通過實(shí)踐問題的總結(jié)分析，更有助于改革實(shí)踐，而非“紙面改革”、“數(shù)字改革”。
中大咨詢建議在開展三項制度改革和任期制契約化管理的同時，將理順治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化管理契約、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、匹配增量激勵作為改革的必選動作，從改革的源頭到長尾形成閉環(huán)的、符合市場競爭規(guī)律的現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制，真正釋放國有企業(yè)的積極性與創(chuàng)造力。