正確的管理就是正確的企業(yè)文化。
我們真正需要的文化是一種同時(shí)兼顧有效性、績(jī)效、專(zhuān)業(yè)性和責(zé)任的文化，也是一種相互信任的文化，一個(gè)感知的集合。
管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)模式其實(shí)已經(jīng)涵蓋了絕大部分管理精髓。不僅能保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且能在組織內(nèi)部創(chuàng)造人性化的工作和生活的價(jià)值，這些都已經(jīng)包括在標(biāo)準(zhǔn)模式的基本原則、任務(wù)內(nèi)容和機(jī)制工具中。至于剩下的責(zé)任問(wèn)題，我們以后再討論。
除這些之外，關(guān)于企業(yè)文化還另有幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題：第一個(gè)重點(diǎn)是從新自由主義和股東價(jià)值論中衍生出來(lái)的“價(jià)值侵蝕”；第二個(gè)重點(diǎn)是統(tǒng)一的管理思想，第三個(gè)重點(diǎn)是人事決策，第四個(gè)重點(diǎn)是幾個(gè)開(kāi)放性的激勵(lì)問(wèn)題，第五個(gè)重點(diǎn)是在“經(jīng)營(yíng)使命”中已經(jīng)提過(guò)的意義問(wèn)題，這個(gè)也許才是真正的核心所在。今天我們先談一談企業(yè)文化變革的問(wèn)題。
1.企業(yè)文化變革
要想從真正意義上深入、持久、迅速地變革企業(yè)文化，有兩條路可走：第一條路就是遭遇危機(jī)，第二條路是核心職位上的人事決策。其目的在于對(duì)組織中的人進(jìn)行合理配置，使他們坐在最合適的位置上。
除了這兩種途徑外，任何其他選項(xiàng)都是有待商榷的。文化變革有關(guān)的絕大部分項(xiàng)目和計(jì)劃都只停留在表面，文化的根基沒(méi)有任何改變。而且這些項(xiàng)目和計(jì)劃需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，久而久之動(dòng)力和公信力也漸漸消失。
今天各種各樣的文化變革項(xiàng)目被制定出來(lái)，它們幾乎已經(jīng)成了每個(gè)企業(yè)必不可少的一個(gè)組成部分。在這里，我并不是說(shuō)，它們?nèi)慷际菦](méi)有意義的（雖然大部分的確如此），只不過(guò)與其說(shuō)它們是嚴(yán)格的管理發(fā)展，倒不如說(shuō)它們應(yīng)當(dāng)屬于維持和延續(xù)管理的范疇。
此外，危機(jī)的影響就不需要再過(guò)多強(qiáng)調(diào)了，這一點(diǎn)也不應(yīng)當(dāng)忽視。大多數(shù)主管和經(jīng)理都對(duì)危機(jī)存在一種恐懼心理，他們害怕被卷入危機(jī)，甚至連公開(kāi)提到危機(jī)也不愿意，因此美化和粉飾是最常見(jiàn)的做法。殊不知如果善加利用，危機(jī)恰恰能變成巨大的機(jī)遇。
20世紀(jì)80年代末，奧地利的國(guó)有企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家陷入危機(jī)，當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)董事會(huì)主席在一次混亂的職工大會(huì)上對(duì)著鏡頭直言不諱：企業(yè)破產(chǎn)了！從那開(kāi)始，嚴(yán)格意義上的改革，也意味著文化上的沖擊（文化休克），拉開(kāi)了序幕。
這場(chǎng)危機(jī)促使了核心職位上的人事流動(dòng)，當(dāng)然其實(shí)現(xiàn)方式具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)必須從外部引進(jìn)大量人員，這些人他們?cè)静⒉徽J(rèn)識(shí)，因而也無(wú)法判斷他們的行為。
幸運(yùn)的是，彼得·德魯克用本文開(kāi)頭的那句口號(hào)，為我們指明了通往正確看待文化問(wèn)題的道路：“不要改變文化，應(yīng)當(dāng)利用它！”認(rèn)清你的優(yōu)勢(shì)加以利用；不為文化做無(wú)畏的擔(dān)心，而是集中力量尋找你在哪些地方能做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好；之后保證你的下屬能不被打擾，心無(wú)旁騖地工作。這就是在接下來(lái)對(duì)剛才提到的那幾個(gè)重點(diǎn)的討論中我所要堅(jiān)持的態(tài)度和立場(chǎng)。
2.價(jià)值觀
說(shuō)到價(jià)值觀，我們很有必要說(shuō)一下新自由主義帶來(lái)的災(zāi)難性后果。在過(guò)去十年里，它導(dǎo)致對(duì)歷史影響深遠(yuǎn)且充滿危險(xiǎn)的社會(huì)價(jià)值觀變革。新自由主義造成了整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)化，卻是經(jīng)濟(jì)化的原始形式，即一切都從金錢(qián)的角度出發(fā)，用錢(qián)衡量和評(píng)價(jià)一切事物。
在這種“金錢(qián)驅(qū)動(dòng)”的大背景下，很多以前完全沒(méi)有機(jī)會(huì)出現(xiàn)在高層管理者位置上的人卻攀上了企業(yè)權(quán)力的頂峰，他們不是商業(yè)人士，只是投機(jī)、吹牛、虛張聲勢(shì)，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式賺錢(qián)是最高的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，由此滋生了道德上的腐化墮落和投機(jī)心理，其他的價(jià)值觀遭到了壓制。雖然這種情況得到了一定程度的修正，但是我們離正常運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的價(jià)值觀還有很遠(yuǎn)的距離。
對(duì)于企業(yè)而言，必須用健康的價(jià)值觀取代股東價(jià)值論，也就是說(shuō)，企業(yè)奉行的最高價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)必須是生存能力和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可持續(xù)性。因此處于核心的應(yīng)當(dāng)是顧客而不是股東。我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，誰(shuí)能讓顧客滿意，他的股東也會(huì)跟著滿意。顛倒過(guò)來(lái)則不可能。
工作崗位不應(yīng)當(dāng)是最高目標(biāo)。如果為了更好地滿足顧客需要雇用更多員工，那工作崗位自然而然就增加了；反之如果需要的員工減少了，工作崗位也必然跟著減少。什么也不能阻止企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的努力，但它們究竟是否有競(jìng)爭(zhēng)力，只能由顧客來(lái)決定。
涉及管理者，他們必須以為企業(yè)服務(wù)作為自己的最高價(jià)值理念。把個(gè)人利益置于首位的人，要怎么花他們自己的錢(qián)是個(gè)人的事，但是不要糟蹋別人的錢(qián)。個(gè)人崇拜和損公肥私的做法將嚴(yán)重毀壞其他人的積極主動(dòng)性，因此必須杜絕。從這種意義上來(lái)說(shuō)，尋求管理者義務(wù)和責(zé)任，新的解決辦法是很有必要的。
生活的最高目標(biāo)不是金錢(qián)，而是找尋各自的生存意義，諸如同情心、社會(huì)團(tuán)結(jié)這樣的人類(lèi)價(jià)值也包含在生存意義之中。人如果失去了生存的理由，那么既不會(huì)有主動(dòng)性，也創(chuàng)造不出成果，最終連社會(huì)也跟著消亡。
3.管理思想的統(tǒng)一性
有些人認(rèn)為共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化最重要的因素。的確，共同的價(jià)值觀非常重要，但是我個(gè)人認(rèn)為與之相比另外一個(gè)因素——管理思想的統(tǒng)一性，更應(yīng)該排在價(jià)值觀前面。
之所以這么做，并不是因?yàn)槭雰?yōu)孰劣，而是因?yàn)樵诮^大多數(shù)組織中第二個(gè)因素不僅完全被忽視，而且有很多企業(yè)甚至故意反其道而行之，它們以為這是專(zhuān)業(yè)和進(jìn)步的表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)文化的貢獻(xiàn)也更大。但實(shí)際上這樣做是正確有效的企業(yè)文化產(chǎn)生的最大阻力。
這些企業(yè)通過(guò)“肢解”管理教育培訓(xùn)忽視或有意破壞管理、思想、學(xué)說(shuō)的統(tǒng)一性。它們這樣做的目的很正大光明，即為了服務(wù)于多樣性和開(kāi)放性。這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)，是對(duì)錯(cuò)誤地點(diǎn)運(yùn)用的多樣性，對(duì)錯(cuò)誤對(duì)象實(shí)施的開(kāi)放性。
在這一點(diǎn)上絕不能盲從教條。每個(gè)機(jī)構(gòu)都要時(shí)時(shí)自查，其所遵循的管理思想是否正確？有沒(méi)有更新更好的選擇？別人是怎么做的？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？管理學(xué)界有什么新進(jìn)展？還有哪些其他的方法可以使用？必要時(shí)有哪些應(yīng)急措施？等等。
統(tǒng)一這些思想認(rèn)識(shí)，是人事部門(mén)、管理層、培訓(xùn)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士所要解決的基本任務(wù)。不可取的做法是讓每位管理者從一長(zhǎng)串“食譜”挑選喜歡的材料拼湊出一張自己的“菜單”。如果每個(gè)人對(duì)管理都有不同的理解，那么組織將無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去。
相當(dāng)數(shù)量的員工從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)管理方面的培訓(xùn)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己用不到這些知識(shí)，這種想法本身就是錯(cuò)誤的。另外一部分雖然接受過(guò)培訓(xùn)，但都是不好的、不足的甚至是不正確的培訓(xùn)。
只有很少企業(yè)意識(shí)到，所有員工，無(wú)論出于什么職位、履行怎樣的職能，都應(yīng)當(dāng)對(duì)管理具有同樣的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能確保企業(yè)強(qiáng)健，經(jīng)受得住考驗(yàn)，運(yùn)轉(zhuǎn)正常，企業(yè)的效益和績(jī)效也因此得到保證。更為重要的是，唯有如此在面臨危機(jī)或機(jī)遇等特殊情況時(shí)，企業(yè)才能迅速、正確、同心協(xié)力地做出應(yīng)對(duì)。
對(duì)于企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的管理思想和共同的價(jià)值觀同樣重要，并且它恰好是價(jià)值傳播的最重要途徑之一。但是還要再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，統(tǒng)一的管理思想不只是一個(gè)文化問(wèn)題，因此也并不像一些股東價(jià)值論的信徒說(shuō)的那樣只和企業(yè)的軟環(huán)境有關(guān)，它是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的前提條件。
4.人事決策：最強(qiáng)有力的信號(hào)
人事決策是最重要的一類(lèi)決策?；旧蟻?lái)說(shuō)，對(duì)大型組織的高級(jí)管理層進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)控的最終實(shí)現(xiàn)方式只能是財(cái)務(wù)與人事。
我要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：由于高層人事決策具有極強(qiáng)的信號(hào)作用，因此它絕不屬于人事部門(mén)的職權(quán)范圍，即使是專(zhuān)門(mén)管理人事事務(wù)的董事也無(wú)法對(duì)此負(fù)責(zé)。這個(gè)決策應(yīng)當(dāng)由整個(gè)董事會(huì)集體做出，董事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)親自過(guò)問(wèn)，保證決策的質(zhì)量。
人事決策的整個(gè)范疇——人員甄選、晉升、調(diào)職、降職和免職，幾乎囊括了所有企業(yè)內(nèi)部以及對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)重要的環(huán)節(jié)。而在管理相關(guān)教育培訓(xùn)、企業(yè)文化及其變革計(jì)劃項(xiàng)目甚至文獻(xiàn)著作中很少涉及這個(gè)主題，這種情況實(shí)在讓人匪夷所思。
1）人事決策決定了一個(gè)企業(yè)的績(jī)效潛能。
2）人事決策是企業(yè)文化的樞紐和核心所在。無(wú)論企業(yè)推行何種企業(yè)文化政策或企業(yè)文化改革項(xiàng)目，如果它們與人事決策之間存在分歧，人們遵循的仍然是人事決策發(fā)出的信號(hào)；如果兩者相互矛盾對(duì)立，那么即使再好再完善的計(jì)劃項(xiàng)目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲熱諷。
3）人事決策有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。首先，一旦決策錯(cuò)誤就很難改正，并且影響是長(zhǎng)期的。特別是涉及企業(yè)高級(jí)管理層、核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司中的關(guān)鍵職位時(shí)，尤其如此。其次，人事決策帶有很強(qiáng)的信號(hào)作用。其他錯(cuò)誤決策或許還可能避開(kāi)大部分人的視線被悄悄掩蓋，但是人事決策無(wú)法這樣秘密進(jìn)行，每個(gè)人都能明明白白地看到發(fā)生了怎樣的變動(dòng)。
4）誰(shuí)要是在人事決策方面犯了錯(cuò)，不論他之前成功地解決過(guò)多少問(wèn)題，其聲譽(yù)都會(huì)遭受?chē)?yán)重?fù)p害，隨時(shí)承受著喪失威信、能力受到質(zhì)疑的風(fēng)險(xiǎn)。
在所有的人事決策中，正確決策至多只占三分之一。正確決策能夠讓人們?cè)诙嗄曛笞龀鲞@樣的評(píng)價(jià)：“他是這個(gè)位置的合適人選?！敝虚g的三分之一是人們可以忍受的，剩下的三分之一則完全是錯(cuò)誤的決策了。再也沒(méi)有其他任何環(huán)節(jié)會(huì)呈現(xiàn)出如此大的成功率和失敗率了。
5.激勵(lì)問(wèn)題
一個(gè)組織的文化必須要能突破常規(guī)的關(guān)于激勵(lì)的教條。
詞匯表中對(duì)“激勵(lì)”的解釋是“確定動(dòng)機(jī)”。
激勵(lì)被理解成為帶來(lái)快樂(lè)和樂(lè)趣、制造快感和刺激的東西。這種解釋在日常生活中或許還是可以接受的，一旦涉及管理和領(lǐng)導(dǎo)，就完全站不住腳了。因此，和流行的觀點(diǎn)相反，我始終堅(jiān)持認(rèn)為不要輕易拋棄“責(zé)任”“意愿”這些概念，而對(duì)這些概念的研究幾乎從來(lái)沒(méi)有開(kāi)始過(guò)。
遇到好年景時(shí)，一切都相對(duì)順利，這個(gè)時(shí)候常規(guī)的激勵(lì)或許足夠。但是如果碰到艱難時(shí)期，這才是真正需要激勵(lì)的時(shí)候，常規(guī)激勵(lì)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。
對(duì)于“激勵(lì)”這個(gè)詞的膚淺理解，特別是那種認(rèn)為人首先必須被激勵(lì)，然后才有所行動(dòng)的觀點(diǎn)，我并不認(rèn)同。大多時(shí)候，人們之所以采取這樣那樣的行動(dòng)，是因?yàn)樗麄兊呢?zé)任，或者更進(jìn)一步，他們有義務(wù)這么做。至于這種義務(wù)和情感情緒有多大聯(lián)系，在這一點(diǎn)上無(wú)關(guān)緊要。
現(xiàn)在我們來(lái)看另外一個(gè)因素——意愿。人是有意愿的，人做的許多事情是因?yàn)樗跋胍边@么做，與是否受到激勵(lì)沒(méi)有關(guān)系。體育上也是同樣的道理。有激勵(lì)才訓(xùn)練的人幾乎不可能取得成績(jī)。
另外還有兩個(gè)行為動(dòng)機(jī)也鮮有人提及。這里我要提醒大家注意的是琳達(dá)·彼茲曼的觀點(diǎn)：①能在很大程度上決定人行為的習(xí)慣；②其他人的行為取向——許多人做出某種行動(dòng)不是因?yàn)槭艿搅撕畏N激勵(lì)，而僅僅因?yàn)閯e人都這么做。
1) 不要依賴激勵(lì)
我建議，應(yīng)當(dāng)把“不要依賴激勵(lì)”的思路引入企業(yè)文化之中。必須消除那種過(guò)時(shí)的觀念，即必須有一個(gè)人——老板或者其他什么人，負(fù)責(zé)激勵(lì)其他人。
即使這種觀念是可以接受的，也只是針對(duì)普通人而言，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)肯定不適用。管理者必須走得比普通人更快一步，即實(shí)現(xiàn)從被激勵(lì)到自我激勵(lì)的跨越。誰(shuí)要是抱著等待被激勵(lì)的想法，那他永遠(yuǎn)也做不出多大成績(jī)。這種人不是獨(dú)立的，一輩子都是被領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他在偶然或幸運(yùn)的情況下或者由于錯(cuò)誤的人事決策擔(dān)任了較高的職位，他本質(zhì)上也只能算是個(gè)“仆人”。
我的建議是：不要依賴于別人的激勵(lì)！要學(xué)會(huì)自我激勵(lì)！
管理上真正的人文關(guān)懷和績(jī)效導(dǎo)向要求管理者不僅要學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，而且要把盡可能多的員工，特別是他直接管理的那些員工，指引到這條道路上，讓他們也有能力實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。
2) 信任：比激勵(lì)更重要
信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)比激勵(lì)更重要。沒(méi)有相互信任做根基，則不會(huì)出現(xiàn)所謂的企業(yè)文化。效能和績(jī)效的取得也直接依賴于相互信任。
信任不等同于激勵(lì)，也不會(huì)取代激勵(lì)，相反，它是激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的前提。有了這個(gè)前提，基本上用不著激勵(lì)，人們也能發(fā)揮主觀能動(dòng)性。此時(shí)實(shí)施激勵(lì)，效果就能長(zhǎng)久地保持下去，不輕易消失。
在現(xiàn)實(shí)生活中，很多精心策劃且極具專(zhuān)業(yè)性的激勵(lì)措施和企業(yè)文化推進(jìn)項(xiàng)目卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，有的甚至呈現(xiàn)出負(fù)面效果。出現(xiàn)這種情況的原因恰恰就在于信任缺失。企業(yè)實(shí)施這些計(jì)劃和項(xiàng)目的起點(diǎn)往往是在業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，或者追求更大的業(yè)績(jī)表現(xiàn)時(shí)，它們幾乎從來(lái)沒(méi)有預(yù)先考證一下自身的信任基礎(chǔ)是否牢靠，哪怕對(duì)此稍作考慮也做不到。如果能建立起相對(duì)穩(wěn)定的信任基礎(chǔ)，那么它們根本不需要花心思設(shè)計(jì)那么多激勵(lì)的計(jì)劃和項(xiàng)目。
所有倡導(dǎo)人權(quán)平等的理性管理，特別是那些運(yùn)轉(zhuǎn)良好的管理，都會(huì)把相互信任作為基石。重視信任，并不是要求我們從現(xiàn)在開(kāi)始大談信任文化，真正需要做的是堅(jiān)定持久地從自身做起，營(yíng)造相互信賴的氛圍，牢記那些習(xí)慣上被我們稱(chēng)為健全人格的信條——言行一致，重承守諾。
6.文化與意義
1) 意義：被忽略的精髓
在激勵(lì)問(wèn)題研究方面，奧地利著名心理學(xué)家、精神病學(xué)家維克多·弗蘭克爾的理論堪稱(chēng)一枝獨(dú)秀。我認(rèn)為如果要研究激勵(lì)問(wèn)題，必須對(duì)弗蘭克爾的作品有最基本的了解。
根據(jù)弗蘭克爾的說(shuō)法，簡(jiǎn)而言之，人受到“有意義”的激勵(lì)，他把自己的理論及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的治療法稱(chēng)為“意義治療”（Logotherapy），他也被認(rèn)為是維也納第三精神治療學(xué)派——意義治療與存在主義分析的創(chuàng)始人。
弗蘭克爾認(rèn)為，人之所以能被激勵(lì)，是因?yàn)椤耙饬x”或者對(duì)“意義的追求”。一個(gè)人如果找到了意義，或從其他東西中發(fā)現(xiàn)了意義，那他就有能力且準(zhǔn)備好了創(chuàng)造最高水平的成就，同時(shí)也做好了犧牲和放棄的準(zhǔn)備。
弗蘭克爾探究的是人類(lèi)生存最深入的根源，他把人看作一個(gè)整體，這一點(diǎn)并不是所有心理學(xué)研究方向都能做得到。如果對(duì)于擔(dān)負(fù)著人員管理職責(zé)的管理者個(gè)人，特別是對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，弗蘭克爾的整個(gè)學(xué)說(shuō)體系都非常重要。
2）核心思想
弗蘭克爾整個(gè)學(xué)說(shuō)體系的核心思想：人是探求意義的個(gè)體。探求意義是人的根本動(dòng)力。意義不能從別人處獲得，也不能由別人代為尋找。每個(gè)人都必須尋找自己的意義。
對(duì)于每位管理者而言，不能阻撓一個(gè)人對(duì)意義的探求，并且竭力為別人探求意義的努力提供一切可能的便利條件，這或許要算是他們最神圣的一項(xiàng)責(zé)任了。而且我認(rèn)為，為了能夠真正做到激勵(lì)，這是他們應(yīng)當(dāng)也是必須做的。而與此相關(guān)的其他一切激勵(lì)手段都不能算是本質(zhì)或核心，意義一旦缺失，這些手段就無(wú)法發(fā)揮作用。最糟糕的情況是，它們甚至都帶上了惡意嘲弄的意味。
弗蘭克爾想得更為深遠(yuǎn)。他告訴我們?nèi)四芤驗(yàn)樘角笠饬x而受到激勵(lì)，每個(gè)人都必須尋找自己的意義，不僅如此，他還認(rèn)為每個(gè)人都能找到自己的意義，每個(gè)人的生活里都有存在的意義。
3） 自我實(shí)現(xiàn)：通過(guò)什么方式
弗蘭克爾學(xué)說(shuō)中最重大的意義之一即在于有力地提出這樣一個(gè)觀點(diǎn)：
人探求意義直至找到意義的整個(gè)過(guò)程都與自我超越緊密相連，意義的探求立足于人本身，又超出人本身，追求的是更遠(yuǎn)大、更重要的東西。
弗蘭克爾的觀點(diǎn)認(rèn)為。在探求意義的過(guò)程中人是“忘我”的，他們投身于某項(xiàng)事業(yè)或工作中而不考慮個(gè)人利益。弗蘭克爾曾把這種情況與眼睛的功能做過(guò)一個(gè)形象的類(lèi)比：健康的眼睛“看”不到自身，一旦察覺(jué)到，則說(shuō)明眼睛出了問(wèn)題，也就是說(shuō)，它的功能實(shí)現(xiàn)受到了阻礙。
我認(rèn)為，真正當(dāng)之無(wú)愧的管理者身上同樣體現(xiàn)出這種“忘我”的精神狀態(tài)。
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