當前是一個充滿易變性、不確定性、復雜性、模糊性的“VUCA”時代，組織形式趨向多樣化、崗位種類趨向豐富化、員工個性日益多元化；疫情期間，工作形式也不再是以往單一的“朝九晚五”，“做五休二”或者“福報996”，更多企業(yè)將工作方式調整為“遠程辦公”，“彈性坐班”，或者“輪崗輪訓”；大浪淘沙的后疫情時代，面臨經營危機，不少企業(yè)焦慮情緒高漲，只能降薪裁員，斷臂求生。
在這些過程中，不可避免地伴隨人員配置不足、人員過多、人均效能低下等情況的發(fā)生，企業(yè)和管理者，要對標公司業(yè)務，重新衡量企業(yè)人才“選、用、育、留”的標準，合理促進部門各崗配置達到最優(yōu)狀態(tài)，實現以能力為核心的閉環(huán)人才管理。
企業(yè)人才的“選、用、育、留”，往往和“能力、勝任力、素質”等關鍵詞掛鉤，而作為衡量標準的崗位勝任力模型，應該被大家重新重視起來。
揭開“高端”的崗位勝任力模型的神秘面紗
勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中達到高績效水平者所具備的個人特質總和（包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要等），這些特征通過外部行為表現出來，具有可觀察性、可衡量性和可指導性。
資料來源：中大咨詢研究整理
?崗位勝任力可以幫助企業(yè)和個人真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績方面的優(yōu)劣，它具三大特點：
資料來源：中大咨詢研究整理
誤區(qū)一：把崗位勝任能力等同于崗位任職資格，認為必須完全具備崗位勝任能力才能上崗
這種思維忽略了崗位勝任力的可指導性。
首先，區(qū)別于任職條件，勝任能力素質是在特定企業(yè)環(huán)境中，在具體工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征，崗位說明書中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求；勝任能力素質則可以劃分等級，可以促使員工了解目前自己的表現在某項能力素質上的等級，也可以給員工提供進階升級需要表現出何種行為的參考。
誤區(qū)二：把績優(yōu)人員具備的所有特征都統一歸入崗位勝任能力的范疇
這個誤區(qū)失去了瞄準影響績效關鍵特質的洞察性，忽視了同樣能勝任一份工作的每個員工的獨立性和個體性。
崗位勝任能力是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括內在動機、知識技能、自我形象、社會角色等，很明顯不能“一鍋端”，把績優(yōu)人員具備的所有特征都統一歸入崗位勝任能力的范疇。
資料來源：中大咨詢研究整理
崗位勝任力模型(Competency Model)又叫崗位勝任力素質模型。COMPETENCY 即“素質、資質、才干”等，是指將在工作崗位上取得出色業(yè)績的潛在、持久的行為特征集合在一起而形成的模型，它反映的是可以通過不同方式表現出員工的知識、技能、個性與內驅力等。能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。
它將企業(yè)戰(zhàn)略與整個人力資源管理業(yè)務緊密連接。企業(yè)戰(zhàn)略決定崗位勝任力模型，崗位勝任力模型為企業(yè)的長期目標服務，可以用于設定個人績效考核指標中的能力指標；幫助選用合適人員優(yōu)化人員配置；指導員工發(fā)展路線制定培養(yǎng)方案；指導制定薪酬及激勵機制、評估晉升機制等。
如何構建崗位勝任力模型：崗位勝任力診斷及優(yōu)化設計
對崗位勝任力模型構建的探討主要包括模型設計、模型測評、模型使用和模型管理四方面，在此之前先對企業(yè)進行崗位勝任力體系建立的成熟度要素診斷評估，可以更好地幫助企業(yè)建立個性化的崗位勝任力模型及其管理體系。
企業(yè)是否具有成熟的條件建立崗位勝任力體系？
企業(yè)需要從什么維度判斷自己是否具有崗位勝任力體系建立的成熟度呢？答案是從建立前提、所需資源及管理職能三方面，并結合案頭分析、見面訪談、調查問卷工具去進行診斷。
資料來源：中大咨詢研究整理
崗位勝任力體系建立的前提，要求企業(yè)戰(zhàn)略目標明確，組織架構穩(wěn)定，部門職能清晰且科學，崗位職責清晰且任職資格具有價值。若企業(yè)在某一部分有缺失則需針對性地進行補強，否則不宜貿貿然開始建立崗位勝任力體系。
有了建立的土壤之后，還需要勞動力、“肥料”等資源才能加速促進崗位勝任力體系的建設。對企業(yè)來說，高層重視，組織支持，崗位勝任力人才充足，崗位信息系統健全等，都是建立這個體系不可或缺的資源。
崗位勝任力作為有效的管理手段必須在公司內部“合法化”，否則會出現無人組織、無人支持體系建設和推進、落地的局面。崗位勝任力體系的管理職能必須要清晰，且要分解到部門及員工。
崗位勝任力體系包括四方面的內容：模型設計、模型測評、模型使用和模型管理。
資料來源：中大咨詢研究整理
模型設計
崗位勝任力模型應該以戰(zhàn)略目標達成為出發(fā)點，告訴企業(yè)需要什么樣的人，這些人需要具備什么能力。它為企業(yè)培訓、為人的素質提升指明了方向。勝任素質模型是以崗位需求為出發(fā)點的，而崗位需求又是以企業(yè)的戰(zhàn)略達成為出發(fā)點。
經過個性化推導，可以從領導力、專業(yè)技能、通用技能、個性特質四個層面去建立企業(yè)勝任力模型的總體框架。
（點擊查看大圖）
資料來源：中大咨詢研究整理
基于行為描述法，對具體勝任力進行等級劃分和定義，以增加崗位勝任力測試水平和改進目標的可操作性。
模型測評
對已定義的能力圖各項指標進行效度檢測，剔除無效項，形成企業(yè)個性化的崗位勝任力模型。
（點擊查看大圖）
資料來源：中大咨詢研究整理?
應用和管理
設計人力資源管理模塊和崗位勝任力模型的契合點，充分發(fā)揮崗位勝任力在人力資源管理中的作用，可以應用到招聘與任用、學習與發(fā)展、薪酬與晉升、考核與評估等過程中。
最后，建立人力資源管理部門、管理層和全公司全員參與的崗位勝任力體系的管理模式，明確各主體在崗位勝任力體系管理中的職責，并對崗位勝任力模型的更新執(zhí)行實時的動態(tài)管理。
資料來源：中大咨詢研究整理
華為和雀巢是如何構建崗位勝任力模型的？
華為的勝任力模型經過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
華為勝任力模型分類
華為的勝任力模型分為通用勝任力模型與基于職位族的勝任力模型。
?
另外，各個職位族還細分為更小的族，比如專業(yè)族還細分為計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、秘書等族，每個細分都有專門的勝任力模型。不管是通用勝任力模型還是基于職位族的勝任力模型，都做得非常細，絕對不是簡單的能力詞匯的拼湊。
華為勝任力模型構成
華為勝任力模型的構成包括勝任力詞典、勝任力定義、分級標準、標準描述、反映各勝任力要項的關鍵事件以及評價結果的運用。
在華為的勝任力模型中，對分級標準的制定是非常細致的，可以根據勝任力模型準確評價員工某個勝任力要項的等級。
工欲善其事必先利其器。華為現已將這個勝任力模型運用到職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等一系列人力資源管理流程當中。
雀巢HR 轉型發(fā)展至今，SSC、COE 與HRBP 三方已能夠保持良好的協作，這要歸功于它的一個“目標分解”制度——明確在新的一年內HR 首要的幾項工作目標，使大家在接下來的工作開展過程中能對工作的優(yōu)先性有共同的認可，避免在資源協調的過程中產生矛盾。
在HR 制度和工作流程的優(yōu)化下，雀巢的HRBP 也具有非常明確的勝任力要求，根據其工作職責所需具備的核心能力要求（關鍵經驗要求），雀巢會根據自我測評和直線領導測評之間的能力差行補強，結合針對性的培訓或項目培養(yǎng)方案幫助HRBP進程能力提升。即雀巢的HRBP崗位勝任力模型可以概括為勝任力要求、能力診斷、能力提升三個階段。
結論
勝任力模型是企業(yè)人力資源的高端管理方式，是整個人力資源管理框架中的關鍵環(huán)節(jié)。
人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達到最佳的匹配。
?參考資料：
《華為的勝任力模型分析》，東城文庫
《雀巢 | HRBP 勝任力模型》，人力資源智享會HREC