[摘要]　論述了共享服務(wù)中心的定義和特點(diǎn)、成立共享服務(wù)中心的意義、共享服務(wù)中心的組織模型和運(yùn)作模式、建立共享服務(wù)中心的路徑和策略、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的重要性和可行性。隨著中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，建立共享服務(wù)中心是企業(yè)有效擴(kuò)張和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要方法，中國(guó)企業(yè)也具備了相應(yīng)條件來(lái)建立企業(yè)共享服務(wù)中心。

[關(guān)鍵詞]　共享服務(wù)中心;規(guī)模優(yōu)勢(shì);企業(yè)集團(tuán);服務(wù);效率;成本

[中圖分類(lèi)號(hào)]　F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0461(2010)03-0021-06

一、背景

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)從地域性企業(yè)、單一企業(yè)發(fā)展成大型企業(yè)集團(tuán)，成為全國(guó)運(yùn)作、甚至全球運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)可能有多個(gè)事業(yè)部、分公司、銷(xiāo)售中心、工廠或研發(fā)中心。2008年中國(guó)有19家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)。但是，中國(guó)企業(yè)與優(yōu)秀跨國(guó)公司同行相比，在利潤(rùn)率、運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制和可持續(xù)發(fā)展等方面，還有很大的差距，而且往往是規(guī)模發(fā)展到一定程度，但與優(yōu)秀跨國(guó)公司同行的規(guī)模距離還很遠(yuǎn)的時(shí)候，就遇到“規(guī)模上限”，大而不強(qiáng)，發(fā)展緩慢的問(wèn)題。所以，如何有效管理企業(yè)集團(tuán)來(lái)提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，就擺在我們而前。

在企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，通常是以設(shè)立分支結(jié)構(gòu)的地域擴(kuò)展和以事業(yè)部的多元化方式來(lái)進(jìn)行的，以大而全、獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理在分散式管理模式下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元可以以靈活控制企業(yè)，快速響應(yīng)客戶(hù)要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是，這種成長(zhǎng)導(dǎo)向模式注重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，卻忽視了各業(yè)務(wù)單元之間的整合與協(xié)調(diào)，它們大多數(shù)都擁有自己的人力資源、財(cái)務(wù)、IT、法律事務(wù)等支持性職能部門(mén)，和客戶(hù)呼叫中心、非生產(chǎn)性采購(gòu)等專(zhuān)業(yè)服務(wù)工作，不能在集團(tuán)層面共享資源和最佳實(shí)踐，總部不能很好地進(jìn)行管控和整合管理資源。這些非核心業(yè)務(wù)占用了大量的人力資源和組織的關(guān)注力，但由于缺乏專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)能力和持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，造成非核心業(yè)務(wù)效率不高，支持核心業(yè)務(wù)發(fā)展乏力的現(xiàn)象。同時(shí)還導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得不到足夠的人力資源及組織的支持，造成核心業(yè)務(wù)聚焦困難。為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)和應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)需要建立和提升企業(yè)的共享能力和服務(wù)能力，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，以實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同增效、規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約。企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心(SharedServicesCenter,SSC)成為越來(lái)越多大型企業(yè)關(guān)注的重要競(jìng)爭(zhēng)力。

二、共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)和發(fā)展歷史

1.共享服務(wù)中心的定義。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》書(shū)中對(duì)共享服務(wù)的定義:是指“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量”。中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)其共享服務(wù)中心的定義:在中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一管理與指導(dǎo)下，根據(jù)各公司業(yè)務(wù)需求，通過(guò)與相關(guān)公司簽訂服務(wù)水平協(xié)議的方式，為各公司提供專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)與信息技術(shù)服務(wù)。主要負(fù)責(zé)進(jìn)駐中心的IT、兩核、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)與職能運(yùn)作，組織落實(shí)呼叫中心集中工作，組織落實(shí)文檔集中管理工作，組織集中采購(gòu)工作，協(xié)助流程持續(xù)優(yōu)化工作，協(xié)助各專(zhuān)業(yè)保險(xiǎn)公司整合與管理運(yùn)營(yíng)服務(wù)延伸到前臺(tái)的機(jī)構(gòu)與人員，配合標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)工作等。

總的來(lái)說(shuō)，共享服務(wù)中心是企業(yè)將各業(yè)務(wù)單元相同的、重復(fù)的、能夠標(biāo)準(zhǔn)化的支持性工作和專(zhuān)業(yè)服務(wù)工作集中到一個(gè)組織，提供專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；驼匣慕y(tǒng)一共享服務(wù)，引入市場(chǎng)機(jī)制、根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議為公司的各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。這種服務(wù)通常起始于財(cái)務(wù)、IT和人力資源服務(wù)等事務(wù)性工作，然后發(fā)展到客戶(hù)服務(wù)、非生產(chǎn)性采購(gòu)、法務(wù)等專(zhuān)業(yè)服務(wù)，甚至包括數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化等內(nèi)部咨詢(xún)服務(wù)。

共享服務(wù)中心的類(lèi)型。按照共享服務(wù)中心所執(zhí)行的職能劃分，有IT共享服務(wù)中心、人力資源共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、客戶(hù)共享服務(wù)中心等?，F(xiàn)在越來(lái)越多的大型企業(yè)成立了綜合的共享服務(wù)中心，包括了多個(gè)職能的共享服務(wù)，例如IT、財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤、法律事務(wù)、客戶(hù)服務(wù)、非生產(chǎn)采購(gòu)、數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化等。例如，寶潔公司、中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)平安、新奧集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、埃森哲等。

2.共享服務(wù)中心的特點(diǎn)，與集中式管理、外包(BPO)的不同。共享服務(wù)中心的特點(diǎn)是共享能力和服務(wù)能力。“共享”是對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，以實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同增效、規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約?！胺?wù)”是根據(jù)市場(chǎng)原則，按照服務(wù)水平協(xié)議(ServiceLevelAgreement,SLA)為各業(yè)務(wù)單元提供支持服務(wù)，進(jìn)行成本分?jǐn)偦蚴杖≠M(fèi)用。

共享服務(wù)中心與集中式管理的不同。集中式組織管理是總部將各業(yè)務(wù)單元的某些職能集中到總部，由總部統(tǒng)一管理，加強(qiáng)管控。例如，財(cái)務(wù)集中管理是把業(yè)務(wù)單元的部分財(cái)務(wù)工作集中合并到總部，讓總部更加有效管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況。但是，將非增值的會(huì)計(jì)核算處理、資金管理放到總部，增加了總部的行政運(yùn)作壓力，簡(jiǎn)單的職能合并不能有效地提高會(huì)計(jì)處理效率，不能聚焦于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則是將相對(duì)重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的財(cái)務(wù)處理（例如，報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)收應(yīng)付、報(bào)表和資金）交由共享中心完成。該中心的完全獨(dú)立于總部或業(yè)務(wù)部門(mén)、通常不設(shè)在企業(yè)總部，只是向總部或業(yè)務(wù)部門(mén)核算結(jié)果報(bào)告，實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)向服務(wù)型角色的轉(zhuǎn)換。

共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)流程外包(BPO)的不同。兩者的相同之處是業(yè)務(wù)單元把可以標(biāo)準(zhǔn)化的非核心業(yè)務(wù)委托出去，都需要在內(nèi)部先集中、剝離和標(biāo)準(zhǔn)化工作、通過(guò)共享來(lái)提供高效的服務(wù)，但實(shí)現(xiàn)的方式不同和適應(yīng)情況不同。外包是企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元把自己不想做、做不了、做不好或別人做得更好的非核心業(yè)務(wù)委托給外部專(zhuān)業(yè)公司，以提高效率和質(zhì)量、降低營(yíng)運(yùn)成本。共享服務(wù)中心是企業(yè)把可以標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一運(yùn)作的業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)共享服務(wù)中心來(lái)運(yùn)作，適應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍更廣，包括不合適交給外包公司運(yùn)作的業(yè)務(wù)，例如涉及到企業(yè)機(jī)密的業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心還可以把一些重要的技能保留在企業(yè)內(nèi)部，并在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)、共享服務(wù)中心可以選擇自己來(lái)運(yùn)作全部業(yè)務(wù)，也可以根據(jù)質(zhì)量、效率、成本和信息安全等因索把一部分業(yè)務(wù)外包給外部專(zhuān)業(yè)公司，通過(guò)統(tǒng)一管理各外包公司到滿(mǎn)足各業(yè)務(wù)單元的需求。因?yàn)楣蚕矸?wù)中心具備更強(qiáng)的管理外包能力，可以比單個(gè)職能部門(mén)管理外包方更有優(yōu)勢(shì)。在可以整合多種業(yè)務(wù)單元的需求、沒(méi)有成熟的外包公司、需要管理多個(gè)外包公司、考慮信息安全的情況卜，企業(yè)集團(tuán)采用共享服務(wù)中心的模式更好。

3.共享服務(wù)中心的發(fā)展歷史。企業(yè)管理發(fā)展的方式經(jīng)歷過(guò)三種模式的變遷:分散式組織管理、集中式組織管理和共享服務(wù)中心?？鐕?guó)公司從上世紀(jì)80年代起就開(kāi)始了共享服務(wù)中心模式?？鐕?guó)集團(tuán)在全球化擴(kuò)張中，在很多國(guó)家和地區(qū)建立了分公司，開(kāi)始時(shí)基本上是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。上世紀(jì)90年代末期，跨國(guó)集團(tuán)開(kāi)始將信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和人力資源等方而存在很大共性的業(yè)務(wù)從子公司剝離出來(lái)，成立共享服務(wù)中心，以提高效率和服務(wù)質(zhì)量。例如，寶潔公司成立了“全球業(yè)務(wù)服務(wù)”事業(yè)部，在中國(guó)也成立了分部，包括員工服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)、IT服務(wù)、行政服務(wù)、非生產(chǎn)采購(gòu)、消費(fèi)者呼叫中心等。摩托羅拉的全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心在天津，惠普公司全球的共享服務(wù)中心在大連。根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查，至今超過(guò)50%的《財(cái)富》500強(qiáng)和超過(guò)80%的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)都己經(jīng)建立了共享服務(wù)中心，并在財(cái)務(wù)上節(jié)約了大量成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心發(fā)展較晚，但是一些先行公司己經(jīng)取得實(shí)效，例如，中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)、中興通迅、海爾集團(tuán)、國(guó)泰君安證券、新奧集團(tuán)等。

三、建立共享服務(wù)中心的意義

國(guó)際上的相關(guān)研究表明，采用共享服務(wù)中心模式，平均投資回報(bào)率和人員精簡(jiǎn)率均可達(dá)到約25%。共享服務(wù)中心通過(guò)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的流程與系統(tǒng)、共享的規(guī)?；\(yùn)作和持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，顯著地提高服務(wù)質(zhì)量和效率、降低成本。

1.提高企業(yè)整體效率、降低成本。實(shí)施共享服務(wù)中心，可以做到（1）“省事”——流程的簡(jiǎn)化、集成和自動(dòng)化:通過(guò)流程再造、流程優(yōu)化、精益化和信息化，大大減少非增值的工作量，提高效率。（2）“省錢(qián)”——成本優(yōu)化:通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過(guò)與外部專(zhuān)業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)，可持續(xù)地提高效率、節(jié)約成本;或通過(guò)統(tǒng)一引入和有效管理外部資源，降低成本。（3）“省人”——組織優(yōu)化:通過(guò)組織再造，把非核心業(yè)務(wù)剝離到共享服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一運(yùn)作，提高效率，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元可以聚焦于核心業(yè)務(wù)，輕裝上陣。在共享服務(wù)中心中，員工有史大的發(fā)展機(jī)會(huì)，有助于降低員工流失率和提高服務(wù)質(zhì)量。（4）“省心”——提升服務(wù)質(zhì)量:利用共享服務(wù)中心更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力提高服務(wù)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，如，寶潔公司共享服務(wù)中心成立后，7年內(nèi)節(jié)約成本達(dá)20%-30%。國(guó)泰君安共享服務(wù)中心:過(guò)去113個(gè)營(yíng)業(yè)部的清算人員每個(gè)月共需要6萬(wàn)個(gè)小時(shí)進(jìn)行清算工作，現(xiàn)在只是共享服務(wù)中心一個(gè)人不到1小時(shí)的工作量。因?yàn)榘凑占瘓F(tuán)總部的憑證模板，可以自動(dòng)生成每個(gè)營(yíng)業(yè)部的收入成本、費(fèi)用等，清算業(yè)務(wù)變成共享服務(wù)業(yè)務(wù)，每個(gè)公司的清算員全都取消。

2.提高集團(tuán)管控能力，保證必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心更容易執(zhí)行在非核心業(yè)務(wù)的集團(tuán)制度和流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求，保證必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，提高管控水平，降低風(fēng)險(xiǎn)。例如，統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)定義和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，是許多企業(yè)長(zhǎng)期的難題。共享服務(wù)中心可以有效解決其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)這方面的問(wèn)題。例如，寶潔公司共享服務(wù)中心建立并維護(hù)全球統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)庫(kù)，顯著提升了全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

3.促進(jìn)企業(yè)聚焦核心業(yè)務(wù)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，核心業(yè)務(wù)往往得不到足夠的人力資源及職能部門(mén)的支持，造成核心業(yè)務(wù)聚焦困難、發(fā)展質(zhì)量低下。共享服務(wù)中心可以釋放低效利用的管理資源，來(lái)聚焦核心業(yè)務(wù)和核心能力，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.增加企業(yè)的敏捷性與靈活性，支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和擴(kuò)張。企業(yè)通過(guò)共享服務(wù)可以增加其敏捷性與靈活性，快速?gòu)?fù)制最佳實(shí)踐或者整合非核心業(yè)務(wù)能力，在并購(gòu)中更快速高效地整合各個(gè)公司。例如：寶潔公司在2004年兼并吉列公司后，依靠全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心（GBS）在2年內(nèi)快速高效地完成了并購(gòu)后的整合，發(fā)揮并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。

5.新的利潤(rùn)來(lái)源。共享服務(wù)中心通過(guò)向其他企業(yè)提供有償服務(wù)，獲得利潤(rùn)。例如，通用電器公司的前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過(guò)程中逐漸成熟，通用電器將其60%的股份對(duì)外售出使之步入社會(huì)化經(jīng)營(yíng)，收回投資的同時(shí)得到了極高的溢價(jià)收入?，F(xiàn)在該中心已對(duì)外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BYO提供商，為通用電器繼續(xù)創(chuàng)造高額回報(bào)。

四、共享服務(wù)中心的組織模型和運(yùn)作模式

1.組織架構(gòu)。圖1是典型的大型企業(yè)的綜合共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)圖。?

服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn):根據(jù)協(xié)商的計(jì)劃、需求和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，為各業(yè)務(wù)單元提供日常的支持服務(wù)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。采用矩陣管理，各服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)負(fù)責(zé)人同時(shí)向共享服務(wù)中心總經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線(xiàn))，和向集團(tuán)職能部門(mén)總經(jīng)理匯報(bào)(虛線(xiàn))。集團(tuán)職能部門(mén)總經(jīng)理對(duì)專(zhuān)業(yè)服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和決策支持。集團(tuán)專(zhuān)業(yè)骨干人員可以在集團(tuán)職能部門(mén)和共享服務(wù)中心專(zhuān)業(yè)服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)上相互調(diào)動(dòng)、輪崗，作為培養(yǎng)人才的一個(gè)方法。

業(yè)務(wù)單元的客戶(hù)經(jīng)理:與各業(yè)務(wù)單元對(duì)接，了解業(yè)務(wù)需求、制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，定期溝通服務(wù)情況、征求對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估和反饋意見(jiàn)。

共享服務(wù)開(kāi)發(fā)中心:了解、評(píng)估新的共享服務(wù)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)新服務(wù)的流程、系統(tǒng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，試點(diǎn)成功后移交給服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)。

職能部門(mén):共享服務(wù)中心的人力資源經(jīng)理:共享服務(wù)中心人員的能力培養(yǎng)、績(jī)效管理、文化建設(shè)等。財(cái)務(wù)經(jīng)理:共享服務(wù)中心的預(yù)算、財(cái)務(wù)管理。

2.共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍界定。任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為都可以按“標(biāo)準(zhǔn)化程度”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”兩個(gè)維度劃分為四種類(lèi)型:個(gè)性化支持服務(wù)工作、規(guī)?；С址?wù)工作、個(gè)性化核心業(yè)務(wù)，規(guī)?；诵臉I(yè)務(wù)。其中“規(guī)?；С址?wù)工作”是最適合共享服務(wù)中心的。也有的企業(yè)共享服務(wù)中心把業(yè)務(wù)擴(kuò)張到部分“個(gè)性化支持服務(wù)工作”和“規(guī)?；诵臉I(yè)務(wù)”工作。企業(yè)的共享能力和服務(wù)能力分別通過(guò)驅(qū)動(dòng)規(guī)模效應(yīng)和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦，來(lái)使得企業(yè)的四種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)管理工作獲得最佳的平衡和效率。

行業(yè)不同、企業(yè)定位不同，共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍有一定差異。共享服務(wù)中心是很靈活的框架，開(kāi)始時(shí)可以只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)，以后可以擴(kuò)展到人力資源、信息系統(tǒng)、客戶(hù)服務(wù)、采購(gòu)、法律、設(shè)備管理、資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等領(lǐng)域。

3.共享服務(wù)中心的組織能力。共享服務(wù)中心需要建立共享能力與服務(wù)能力來(lái)承擔(dān)責(zé)任。（1）共享能力，驅(qū)動(dòng)規(guī)模效應(yīng):根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，促進(jìn)并最大化規(guī)模效應(yīng)。共享能力包括基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立能力、標(biāo)準(zhǔn)化的制定和推廣能力、集中控制和統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)能力、內(nèi)部需求的獲取和整合能力、共享資源的獲取和動(dòng)態(tài)配置能力。(2)服務(wù)能力，驅(qū)動(dòng)核心業(yè)務(wù)聚焦:將組織的非核心業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中剝離，轉(zhuǎn)到共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理，同時(shí)釋放該組織的管理資源專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)。服務(wù)能力包括:競(jìng)爭(zhēng)力的判定能力、內(nèi)包和外包的管理能力、服務(wù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)能力、服務(wù)型組織的建立和管理能力。

4.運(yùn)作模式。共享服務(wù)中心各服務(wù)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)按照與業(yè)務(wù)單元簽定的服務(wù)水平協(xié)議(SLA)提供服務(wù)，按照服務(wù)價(jià)格和服務(wù)量確定服務(wù)費(fèi)用。服務(wù)運(yùn)營(yíng)工作是可以有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)，有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程和工具，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持，例如，ERP系統(tǒng)、呼叫中心、自主服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、文件掃描和傳輸技術(shù)等。每年需要了解各業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求變化、制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。定期溝通服務(wù)情況、征求對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估和反饋意見(jiàn)，持續(xù)改進(jìn)。服務(wù)費(fèi)用根據(jù)各企業(yè)共享服務(wù)中心的模式或發(fā)展階段，可以是真實(shí)的收取、費(fèi)用分?jǐn)偦蛱摂M的核算。共享服務(wù)中心還要考慮運(yùn)作的可靠性，建立“備用”機(jī)制，確保業(yè)務(wù)的不間斷性。

惠普公司全球共享服務(wù)中心GBS(GlobalBusinessService)案例:1993年開(kāi)始建設(shè)，從財(cái)務(wù)模塊開(kāi)始，逐步擴(kuò)展到銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等多項(xiàng)領(lǐng)域。目前GBS已經(jīng)擁有員工1萬(wàn)多人，在全球建立了10多個(gè)GBS中心。在一部分中心實(shí)現(xiàn)了24x5(每天三班、每周五天工作制)的工作模式，為全球HP提供不問(wèn)斷的商務(wù)服務(wù)。同時(shí)，GBS還建立了“備用”機(jī)制，即不同商務(wù)中心之問(wèn)可在對(duì)方所在城市發(fā)生突發(fā)情況、無(wú)法正常運(yùn)作時(shí)臨時(shí)處理對(duì)方業(yè)務(wù)，保證全球共享商務(wù)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司以詳細(xì)的、具有指導(dǎo)性的ISO文件作為知識(shí)傳承的基礎(chǔ);同時(shí)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)人員帶領(lǐng)新員工熟悉業(yè)務(wù);建立業(yè)務(wù)人員后備機(jī)制，要求運(yùn)營(yíng)人員熟悉其他崗位服務(wù)業(yè)務(wù)。

5.績(jī)效管理。共享服務(wù)中心的關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)是:服務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、業(yè)務(wù)單元(領(lǐng)導(dǎo)和員工)的滿(mǎn)意度、企業(yè)外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度(例如，對(duì)客戶(hù)呼叫中心的滿(mǎn)意度)、重大服務(wù)事故發(fā)生率、主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)KPI。例如，員工工資發(fā)放的準(zhǔn)確率和及時(shí)性、、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的成本、應(yīng)收賬款的的平均收款周期(DSO)、發(fā)票記賬到收款的平均周期等。共享服務(wù)中心通過(guò)與業(yè)界的對(duì)標(biāo)，可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

6.信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)對(duì)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括企業(yè)ERP系統(tǒng)(財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、客戶(hù)服務(wù)等功能)、企業(yè)門(mén)戶(hù)、客戶(hù)門(mén)戶(hù)、呼叫中心、掃描與傳輸系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)需要具備以下特點(diǎn):支持自助門(mén)戶(hù)和交戶(hù)中心，能方便與員工、客戶(hù)、供應(yīng)商和其它合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作;使流程自動(dòng)化，盡可能地消除手工作業(yè);用戶(hù)使用的體驗(yàn)好和可靠性高;支持全國(guó)或全球化運(yùn)作，只要能上網(wǎng)就可工作;支持端到端的全面業(yè)務(wù)流程運(yùn)作。

7.選址。主要一考慮因素:(1)合格員工的可獲得性。共享服務(wù)中心普通員工的基本要求是較高的計(jì)算機(jī)操作技能、能夠與內(nèi)部員工和外部客戶(hù)進(jìn)行有效的溝通，一般要求高中畢業(yè)或以上，語(yǔ)言也是一個(gè)重要因索。另外，還需要一些擁有人事服務(wù)、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)相關(guān)領(lǐng)域的本科或本科以上學(xué)位的管理人員。所以，要考慮一些關(guān)鍵的勞動(dòng)力供給指標(biāo)，如城市的規(guī)模、教育和就業(yè)數(shù)據(jù)、人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)等。(2)勞動(dòng)力成本。運(yùn)作成本是共享服務(wù)中心的一個(gè)重要業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以必須考慮勞動(dòng)力成本問(wèn)題。(3)基礎(chǔ)設(shè)施和城市生活質(zhì)量，例如，通信網(wǎng)絡(luò)的速度和可靠性、住房購(gòu)買(mǎi)或租賃的成本、氣候和文化娛樂(lè)設(shè)施等重要因素。城市生活條件對(duì)于吸引各專(zhuān)業(yè)部門(mén)人員到共享服務(wù)中心工作、工作穩(wěn)定性非常重要。(4)辦公場(chǎng)所的可得性與成本。(5)城市政府的法規(guī)政策、對(duì)成立共享服務(wù)中心的優(yōu)化政策。越來(lái)越多的城市為了吸引共享服務(wù)中心或外包中心，提供了許多稅收優(yōu)惠、辦公場(chǎng)所支持等條件的自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)。地震、颶風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害都有可能引起業(yè)務(wù)中斷，必須在選址時(shí)加以考慮。共享服務(wù)中心起步試點(diǎn)時(shí)可以暫時(shí)放在總部，有一定規(guī)模后再搬遷。

例如，惠普把輻射日本和韓國(guó)的全球共享服務(wù)中心設(shè)在大連，因?yàn)榇筮B政府對(duì)共享服務(wù)中心的和外包中心的政策支持、已經(jīng)具備了共享服務(wù)和外包的基礎(chǔ)設(shè)施、聚集了共享服務(wù)大量人才、大連有很多學(xué)習(xí)日語(yǔ)和韓語(yǔ)的人。中興通訊財(cái)務(wù)共享中心選擇西安是基于對(duì)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和西安本身?xiàng)l件的綜合考慮。西安高校聚集、通迅發(fā)達(dá)、公司的運(yùn)營(yíng)成本和員工的生活成本都相對(duì)較低。在先進(jìn)的管理及IT技術(shù)支持下，中興通訊將在西安建設(shè)具有世界一流管理水平和技術(shù)水平的共享服務(wù)中心。

五、建立共享服務(wù)中心的路徑和策略

1.實(shí)施共享服務(wù)中心的路徑

引入共享服務(wù)中心理念、評(píng)估機(jī)會(huì)與制定策略、設(shè)計(jì)和構(gòu)建服務(wù)共享模式、共享服務(wù)的試點(diǎn)、共享服務(wù)的廣泛實(shí)施、運(yùn)營(yíng)與持續(xù)改進(jìn)。

(1)引入共享服務(wù)中心理念。學(xué)習(xí)共享服務(wù)中心的理論和最佳實(shí)踐，收集行業(yè)成功案例，結(jié)合企業(yè)的商業(yè)模式、核心竟?fàn)幜桶l(fā)展戰(zhàn)略，從宏觀上評(píng)估共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)的意義和可行性，提出初步思路和方案。向管理層介紹服務(wù)共享理念和本企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)中心的思路，得到管理層的支持。

(2)評(píng)估總體機(jī)會(huì)，制定實(shí)施策略和計(jì)劃。對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行共享服務(wù)的機(jī)會(huì)進(jìn)行具體評(píng)估，界定共享服務(wù)中心的范圍，制定建立共享服務(wù)中心的總體策略和計(jì)劃，提出所需的項(xiàng)目資源。由于處于項(xiàng)目的最初階段，很難有足夠數(shù)據(jù)支持，可以通過(guò)現(xiàn)狀分析和其它類(lèi)似企業(yè)成功實(shí)施的案例作為參考?？傮w實(shí)施策略需要確定先上哪一個(gè)專(zhuān)業(yè)的共享服務(wù)中心，是財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)或其它，并制訂對(duì)第一個(gè)專(zhuān)業(yè)共享服務(wù)中心的實(shí)施策略。因?yàn)楣蚕矸?wù)中心涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革、權(quán)利和利益的變化，需要有策略的推進(jìn)。為減少試點(diǎn)的內(nèi)部阻力和風(fēng)險(xiǎn)，可以采取逐步實(shí)施的方法。起步階段可以先選擇繁雜的日常事務(wù)操作業(yè)務(wù)、容易見(jiàn)效又難度較小的業(yè)務(wù)，例如，IT共享服務(wù)、差旅服務(wù)、薪酬服務(wù)或財(cái)務(wù)服務(wù)，確保起步的成功，積累經(jīng)驗(yàn)和樹(shù)立示范作用。共享服務(wù)中心的建立要經(jīng)過(guò)平臺(tái)建立期、盈虧平衡期和贏利擴(kuò)展期這幾個(gè)階段。實(shí)施初期企業(yè)集團(tuán)總部可以承擔(dān)部分啟動(dòng)費(fèi)用，減輕業(yè)務(wù)單元的抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮，有完整的、分階段的計(jì)劃，獲得管理層的理解和支持來(lái)獲得成功。

(3)設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)中心的組織與運(yùn)作模式。制訂共享服務(wù)中心的愿景和使命、組織架構(gòu)、組織能力要求、運(yùn)作模式與流程、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、績(jī)效管理方法、選址原則。先做出一個(gè)初步模型，幫助溝通和理解，以后再逐步修正和完善。對(duì)于對(duì)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)，要統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，把基礎(chǔ)架構(gòu)建立好，分步建設(shè)各個(gè)?？?，與企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)連接。

(4)開(kāi)始第一個(gè)共享服務(wù)的試點(diǎn)。使用項(xiàng)目管理方法，實(shí)施第一個(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目。實(shí)施共享服務(wù)的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，組織建設(shè)、人員招聘和培訓(xùn)，運(yùn)營(yíng)規(guī)則的制定，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程KPI的設(shè)立等工作。共享服務(wù)機(jī)會(huì)項(xiàng)目實(shí)施的三種模式選擇:①先剝離，再整合:將機(jī)會(huì)點(diǎn)、現(xiàn)有的服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)整體剝離給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心先接收，再啟動(dòng)內(nèi)部項(xiàng)目?jī)?yōu)化，整合，建立服務(wù)線(xiàn)。②邊整合，邊剝離:共享服務(wù)中心和相關(guān)服務(wù)組織成立聯(lián)合項(xiàng)目小組，完成優(yōu)化、整合設(shè)計(jì)，隨著項(xiàng)目的實(shí)施，將職責(zé)和運(yùn)營(yíng)資源交給共享服務(wù)中心。③先整合，再剝離:共享服務(wù)中心提供專(zhuān)業(yè)能力參與相關(guān)業(yè)務(wù)組織的項(xiàng)目，完成優(yōu)化、整合設(shè)計(jì)，實(shí)施后，仍由相關(guān)業(yè)務(wù)組織負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再內(nèi)包給共享服務(wù)中心。第一個(gè)共享服務(wù)的試點(diǎn)，需要控制實(shí)施速度，逐漸滲透，從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始，試點(diǎn)成熟后再推廣。服務(wù)費(fèi)用可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，以后根?jù)情況變化調(diào)整收費(fèi)方式，直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作。

(5)擴(kuò)展共享服務(wù)的內(nèi)容。在第一個(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目成功、正常轉(zhuǎn)入運(yùn)營(yíng)后，按照規(guī)劃增加新的共享服務(wù)內(nèi)容。因?yàn)橛辛说谝粋€(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目的成功示范作用，后面項(xiàng)目的實(shí)施將較容易得到組織更多人的支持，共享服務(wù)中心的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也積累了經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施的速度可以快一些。

(6)運(yùn)營(yíng)與持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)階段的關(guān)鍵是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不斷提高服務(wù)水平，保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保流程質(zhì)量、成本和時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)能得到持續(xù)的改善。通過(guò)測(cè)量共享服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)水平協(xié)議的差異、與業(yè)界標(biāo)桿的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)共享服務(wù)中心的流程，進(jìn)行知識(shí)管理，提升人員能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。

(7)對(duì)外服務(wù)和贏利。只有在很好滿(mǎn)足了企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的服務(wù)支持后，才考慮提供對(duì)外服務(wù)，與業(yè)界的服務(wù)提供商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。大多數(shù)的企業(yè)共享服務(wù)中心還只是定位于對(duì)內(nèi)服務(wù)。國(guó)外調(diào)查表明，多數(shù)組織建立單一業(yè)務(wù)的共享服務(wù)（例如，IT、人力資源或財(cái)務(wù)）的過(guò)程都花費(fèi)了1到2年的時(shí)間。建立一個(gè)綜合的、包含多個(gè)業(yè)務(wù)的集團(tuán)共享服務(wù)中心，需要5到6年時(shí)間。

2.建立共享服務(wù)中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功要素

建立共享服務(wù)中心面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:開(kāi)始共享服務(wù)的時(shí)機(jī)不合適，最初的自我評(píng)估不充分，共享業(yè)務(wù)的選擇錯(cuò)誤；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期;制定新規(guī)則(內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化，沖擊原有體制，企業(yè)文化(由行政等級(jí)變?yōu)榻灰谆锇?，產(chǎn)生的裁員、分權(quán)、業(yè)績(jī)一考評(píng)方式改變等;共享服務(wù)中心成熟后的持續(xù)卓越運(yùn)營(yíng)等。各種顯性、隱性的抵制都帶來(lái)巨大阻力，降低效率，可能導(dǎo)致失敗率，可能導(dǎo)致失敗。

導(dǎo)致共享服務(wù)計(jì)劃失敗的主要原因：缺乏合適的共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人;缺少愿景和戰(zhàn)略，未能提前規(guī)劃;在初始階段未在整個(gè)組織獲得支持，缺乏管理層的領(lǐng)導(dǎo)力;對(duì)企業(yè)文化理解不夠，變革方式不合適。如果早期的計(jì)劃不夠周詳、溝通不充分，在公司內(nèi)部并未獲得充分支持，那么，其早期執(zhí)行的成本增加會(huì)使那些因權(quán)力縮小而感到不滿(mǎn)的經(jīng)理們中止這種轉(zhuǎn)型，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

關(guān)鍵成功要素:在建立共享服務(wù)中心的過(guò)程中，獲得管理層的承諾和支持、對(duì)流程和組織進(jìn)行再造、以及轉(zhuǎn)變企業(yè)文化都是必需的。共享服務(wù)中心作為一個(gè)的新事業(yè)部、利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，需要完成一系列變革，如:轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)服務(wù)導(dǎo)向、再造以實(shí)現(xiàn)流程效率、根據(jù)價(jià)格和服務(wù)水平與外部供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等。實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵要素包括:挑選或招聘有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)變革能力的共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人，制訂切合實(shí)際目標(biāo)和策略，根據(jù)最佳實(shí)踐再造和標(biāo)準(zhǔn)化流程，充分利用信息系統(tǒng)來(lái)整合和自動(dòng)化流程，建立卓越運(yùn)營(yíng)的服務(wù)能力。

六、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的必有性和可行性

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的必有性。未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將從企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的轉(zhuǎn)變，行業(yè)并購(gòu)(包括國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu))會(huì)形成新浪潮，產(chǎn)業(yè)集中度也會(huì)大大提升。建立共享服務(wù)中心，對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的規(guī)模效率和行業(yè)并購(gòu)后的高效整合，都能夠發(fā)揮有效作用。其實(shí)中國(guó)有一些企業(yè)在共享服務(wù)方面已經(jīng)進(jìn)行了一些嘗試，但是沒(méi)有總結(jié)和推廣。例如，一些公司建立了報(bào)賬中心，對(duì)每個(gè)分公司的報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一服務(wù)，報(bào)賬中心就是一個(gè)共享服務(wù)。一些企業(yè)集團(tuán)成立資金管理中心，負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，決定貸款、籌資和投資等事項(xiàng)，這也是共享服務(wù)中心很重要的內(nèi)容。

中興通訊案例:2005年開(kāi)始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，共享服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù);為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方而起到重要作用。為了適應(yīng)財(cái)務(wù)管理方式及其組織架構(gòu)的深度變革，中興共享服務(wù)中心不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和流程再造，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)化分工、開(kāi)發(fā)完善IT系統(tǒng)和積極引入先進(jìn)管理技術(shù)，使其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成效突顯，單位財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本下降了近50%，客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷上升，并逐漸培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化的人才。

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心在現(xiàn)階段是可行的:(1)足夠的企業(yè)規(guī)模，越來(lái)越復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、建立集團(tuán)共享服務(wù)中心提高效率。(2)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，積累了一定的管理基礎(chǔ)和變革能力。(3)信息技術(shù)的支持，企業(yè)集團(tuán)己經(jīng)有信息化的基礎(chǔ)，大部分實(shí)施了ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。(4)共享服務(wù)中心也可以把部分業(yè)務(wù)外包給外部的服務(wù)提供商，通過(guò)有效管理他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。中國(guó)目前擁有世界一流的服務(wù)提供商。譬如:IBM、埃森哲、GE金融國(guó)際服務(wù)集團(tuán)、惠普、凱捷、EDS,ACS公司以及聯(lián)想、用友等國(guó)內(nèi)服務(wù)提供商。這些提供商正逐步發(fā)展壯大、積累經(jīng)驗(yàn)，可以為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供服務(wù)。

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EstablishingSharedServiceCentertoPlayaScaleAdvantageofEnterpriseGroups

ChenDongfeng,WuNengquan

(SchoolofBusiness,SunYat-senUniversity,Guangzhou510275,China)

Abstract:Thispaperillustratesthedefinitionandcharactersofsharedservicecenter(SSC),thebenefitsofestablishingSSC,theorganizationandoperatingmodelofSSC,theapproachandstrategyofimplementingSSC,theimportanceandfeasibilityofChinaenterpriseestablishingSSC.WiththedevelopmentofChina’senterprisegroups,buildingSSCisanimportantmethodforexpansionandplayingascaleadvantage.China’senterprisesalsohavetheconditionstoestablishSSC.

Keywords:sharedservicecenter;leveragethescale;enterprisegroup;service;efficiency;cost