企業(yè)概況

戰(zhàn)略清晰，組織高效，薪酬與考核相互促進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)從政府融資平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化的集團(tuán)公司

XX 市城市建設(shè)投資集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“XX 城投”）前身為 XX 市政府的融資平臺(tái)之一，與住建局 “兩套牌子，一套班子”。2011 年 5 月正式與住建局分家，成為企業(yè)法人。分家后 XX 城投遇到以下棘手問(wèn)題：

·　以前只管借款和征遷，不論效益，現(xiàn)在“借、用、還”一體，如何實(shí)現(xiàn)收支平衡？

·　一大攤子人都是從政府部門或事業(yè)單位出來(lái)，如何帶領(lǐng)他們?nèi)ジ闫髽I(yè)？

·　除了做征遷，拓展什么新興業(yè)務(wù)，如何開(kāi)展這些新興業(yè)務(wù)？

·　班子如何搭建，崗位如何設(shè)置，薪酬如何發(fā)放，績(jī)效如何考核…

中大解惑

我們認(rèn)為 XX 城投處于企業(yè)改制時(shí)期，需要進(jìn)行系統(tǒng)化的發(fā)展規(guī)劃和管理提升。首先，需要明確自身定位，找準(zhǔn)發(fā)展方向，制定明晰的近、中、遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃；其次，需要構(gòu)建相對(duì)完善的治理層和管理層，明確各層級(jí)人員的責(zé)權(quán)利；再者需要理順關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，改變過(guò)去“人治”的機(jī)制，建立科學(xué)的管理制度與流程體系；最后，需要打破“身份系數(shù)、同工不同酬”的薪酬分配方式，建立以市場(chǎng)導(dǎo)向和專業(yè)導(dǎo)向的薪酬體系，真正把績(jī)效考核應(yīng)用到薪酬發(fā)放與員工晉升當(dāng)中。

為客戶實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

· 2011 年 5 月至 2013 年 9 月，兩年時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)融資平臺(tái)——城投公司——城投集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作；

· 從過(guò)去單一的融資與征遷業(yè)務(wù)擴(kuò)展到城市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公共設(shè)施建設(shè)、水務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)、政府公用工程代建、旅游與苗木等多業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)；

· 成功收購(gòu) XX 國(guó)源水務(wù)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拓展了一些列全資子公司；

· 子公司全面盈利，苗木、污水廠等子公司利潤(rùn)以年均 50% 以上速度增長(zhǎng)，整個(gè)公司造血功能開(kāi)始形成；

· 市場(chǎng)化的法人治理架構(gòu)和管理架構(gòu)形成，部門職責(zé)清晰，崗位說(shuō)明書(shū)健全，流程與制度完善，業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化基本形成。

關(guān)鍵詞：城投業(yè)、城投公司管理咨詢、戰(zhàn)略規(guī)劃