一、項目背景

某省級電影公司以院線發(fā)行和影院為主要業(yè)務(wù)，是某影視全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)的重要子公司，承接著該集團(tuán)打造以影院為中心的主板上市平臺的戰(zhàn)略任務(wù)。然而該電影公司仍處于準(zhǔn)事業(yè)單位模式階段，雖提出了建設(shè)電影發(fā)行放映行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的示范標(biāo)桿的戰(zhàn)略目標(biāo)，但具體的戰(zhàn)略舉措仍較為模糊，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管控體系，以及勞動人事分配三項制度等運營管理模塊也不能有效匹配戰(zhàn)略需要，該公司亟需開展系統(tǒng)性變革，以滿足自身發(fā)展與支持母公司戰(zhàn)略落地的需要。

二、服務(wù)內(nèi)容

針對該電影公司存在的問題，中大咨詢發(fā)現(xiàn)其咨詢需求不是一般的規(guī)范型需求，而是變革型需求，需要緊密結(jié)合其自身特點，抓住重點，攻克難點。為此，中大咨詢秉承以客戶為中心的理念，為該公司專項設(shè)計變革總體技術(shù)路徑。

圖1 某省電影公司市場化改革總體技術(shù)路徑

1. 戰(zhàn)略梳理與診斷調(diào)研

中大咨詢廣泛運用資料分析、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等方式，系統(tǒng)評估該電影公司戰(zhàn)略管理、組織管理的運行現(xiàn)狀，尋找關(guān)鍵問題并發(fā)現(xiàn)組織與人力資源管理改革的主要方向，繼而在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，運用市場吸引力和戰(zhàn)略匹配模型進(jìn)行業(yè)務(wù)評估，確定未來要進(jìn)入的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并給出資源整合建議。

2. 組織體系優(yōu)化

結(jié)合該省電影公司的管理實際，中大咨詢重點從三個方面幫助其完善組織體系：一是結(jié)合企業(yè)改革方向、戰(zhàn)略定位與未來發(fā)展需要、《公司法》相關(guān)規(guī)定等，建立健全該公司的法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)運作機(jī)制，尤其重點厘清電影公司與母公司之間、電影公司與下屬單位之間的權(quán)利、責(zé)任界面；二是通過組織職能的系統(tǒng)梳理與分解，形成規(guī)范的崗位體系，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的定編、定員工作。三是在三定基礎(chǔ)上，建立“管理+專業(yè)技術(shù)”的雙通道職級管理模式，為員工評優(yōu)、加薪、晉升、調(diào)崗、解聘提供依據(jù)。

3. 薪酬體系優(yōu)化

考慮到該省電影公司不同群體員工對薪酬訴求的差異性，中大咨詢針對性設(shè)計兩套差異化的方案。針對總部員工，以“以崗定薪，以績?nèi)〕?，兼顧年功”為分配原則，以“效率優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)方針”，在運用多矩陣要素評分法對崗位進(jìn)行價值評估的基礎(chǔ)上，建立以“帶寬薪酬制”與“職能工資制”為主體的薪酬管理制度，加強(qiáng)薪酬的激勵與約束機(jī)能。針對子企業(yè)經(jīng)營班子，從薪酬激勵理論和激勵現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能正確反應(yīng)股東價值和管理者業(yè)績的評價指標(biāo)，結(jié)合績效考核體系設(shè)計薪酬激勵方案。此外，在薪酬體系設(shè)計過程中，中大咨詢還運用固定薪酬成本測算模型，以保證方案設(shè)計的科學(xué)性與企業(yè)人工成本管理要求的匹配。

4. 績效體系優(yōu)化

從該電影公司的實際情況出發(fā)，中大咨詢?yōu)槠錁?gòu)建了組織績效和員工績效相結(jié)合的績效體系。在關(guān)鍵績效指標(biāo)提取上，中大咨詢運用獨創(chuàng)的OMGA模型為該公司開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保對組織和員工工作成果的準(zhǔn)確衡量。其次，基于“戰(zhàn)略地圖”梳理公司績效指標(biāo)體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理可視化，并生產(chǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。此外還將績效管理與薪酬、晉升、培訓(xùn)管理體系對接，充分發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用。

三、項目成效

隨著項目的實施落地，該省電影公司的運營管理煥然一新，以上市為目標(biāo)的業(yè)務(wù)資源整合得到快速推進(jìn)，與母公司及下屬單位的管理關(guān)系得到理清，公司業(yè)務(wù)發(fā)展與相關(guān)管理工作的開展更加順暢。