一、?項目背景

珠三角某核心城市的廣電和報業(yè)企業(yè)采取“協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)”的模式，推動本市傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)整合升級。但實際運(yùn)作過程中面臨著市場困境與集而未團(tuán)的體制障礙，發(fā)展受到了極大的制約，亟需進(jìn)一步整合成為一個實際的傳媒集團(tuán)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織與資源的統(tǒng)一。

二、?服務(wù)內(nèi)容

中大咨詢依托自身在珠三角區(qū)域的本土優(yōu)勢，憑借對該珠三角核心城市的深入了解，以及自身在新聞媒體領(lǐng)域的行業(yè)積累，在充分預(yù)估了該項目背景形勢、內(nèi)容跨度的復(fù)雜性與重難點(diǎn)后，為該項目專項設(shè)計技術(shù)路線，保障項目的順利開展。

圖1?中大咨詢?yōu)楸敬胃母镌O(shè)計的技術(shù)路線

第一階段：頂層設(shè)計。中大咨詢綜合運(yùn)用多種工具對廣電和報業(yè)企業(yè)所處的環(huán)境和對應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全面、深入的分析，進(jìn)而審視兩家企業(yè)的戰(zhàn)略理念、使命與愿景等并繪制合并后新的傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略藍(lán)圖。其次，基于梳理確定的戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，為合并后的傳媒集團(tuán)制定新的組織結(jié)構(gòu)。

第二階段：管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計。根據(jù)確定的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)，明確傳媒集團(tuán)新的母子公司管控關(guān)系并制定相應(yīng)的管控機(jī)制，繼而為其開展定崗、定編工作，并出具競聘上崗方案，協(xié)助傳媒集團(tuán)開展競聘工作與遺留問題處理，保障其人崗匹配與員工的妥善安置。其次，從外部環(huán)境、競爭對手、客戶需求、價值定位及企業(yè)的資源和能力等方面進(jìn)行分析，調(diào)整重點(diǎn)業(yè)務(wù)的定位和目標(biāo)，進(jìn)而根據(jù)不同業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，為各業(yè)務(wù)板塊設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)。第三，結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略與成本控制策略，為新的組織與崗位制定新的薪酬與績效方案，為傳媒今天建立起面向市場化的薪酬機(jī)制，打造高績效組織。第四，中大咨詢嚴(yán)選合格的資產(chǎn)清查企業(yè)，保障傳媒集團(tuán)的整合順利推進(jìn)。

第三階段：資源整合設(shè)計。中大咨詢著重從下屬單位整合和傳媒資源整合兩個維度，推進(jìn)傳媒集團(tuán)整合。下屬單位整合方面，中大咨詢從歷史、股權(quán)、規(guī)模、效益、資源、業(yè)務(wù)、屬性、文化等多個維度深入掌握下屬單位各方面情況，確保整合順利開展，繼而結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略與標(biāo)桿分析，分別確定各單位具體的整合方式。傳媒資源整合方面，中大咨詢結(jié)合整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在確定各類資源在集團(tuán)中的地位的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源評價與定位結(jié)果，設(shè)計合適的整合方案。

第四階段：輔導(dǎo)實施。兩個集團(tuán)型企業(yè)整合為一個大集團(tuán)并非易事，中大咨詢本著客戶為先的理念，通過月度的輔導(dǎo)與培訓(xùn)、季度的推進(jìn)效果分析會，以及不定期的現(xiàn)場指導(dǎo)與輔助實施，為客戶提供為期一年的輔導(dǎo)實施服務(wù)，幫助傳媒集團(tuán)在組建整合期的步子更加堅實。

三、?項目成效

通過系統(tǒng)性的改革，該珠三角核心城市成功組建起傳媒集團(tuán)，廣電與報業(yè)兩類業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)同性更強(qiáng)，有力地帶動了本市傳媒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。