一、?客戶簡介
深圳市農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)股份有限公司（簡稱“深農(nóng)集團(tuán)”）是深圳市屬國企，也是全國農(nóng)產(chǎn)品流通行業(yè)第一家上市國有控股公司，是農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，常年保持全國規(guī)模以上農(nóng)批市場10%的市場份額。
二、?業(yè)務(wù)痛點(diǎn)
深農(nóng)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍廣，子公司眾多，地域分布廣，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，偏運(yùn)營型的傳統(tǒng)管控模式已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)組織管控面臨以下問題：
●?頂層設(shè)計：業(yè)務(wù)眾多，對業(yè)務(wù)板塊的劃分存在爭議，總部整體定位和業(yè)務(wù)線條部門定位不清，導(dǎo)致管控改革遲遲停滯不前；
●?管控模式：采用以“計劃、管理、控制”為核心的傳統(tǒng)管控模式，總部部門眾多，職能、業(yè)務(wù)縱橫交錯，部門間壁壘嚴(yán)重；
● 權(quán)責(zé)體系：決策權(quán)多數(shù)集中于董事長、總裁層面，部門權(quán)責(zé)利不對等，做多錯多、會議繁雜、議而不決情形突出、流程冗長且效率低。
三、?解決方案
以問題為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，中大咨詢?yōu)樯钷r(nóng)集團(tuán)重構(gòu)賦能型總部，推動“大部制”組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，建立以專業(yè)線條為主，聯(lián)系企業(yè)為輔的新組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確總部與子公司定位，調(diào)整總部部門崗位結(jié)構(gòu)，優(yōu)化授權(quán)放權(quán)體系，并配套相應(yīng)的審計監(jiān)督與信息化管控手段，實(shí)現(xiàn)深農(nóng)集團(tuán)整體組織體系改革，匹配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
圖1?深農(nóng)集團(tuán)組織管控優(yōu)化技術(shù)路徑
在打造“賦能型”總部的思路基礎(chǔ)上，中大咨詢從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度、發(fā)展成熟度、資源相關(guān)度、經(jīng)營環(huán)境五個維度對深農(nóng)集團(tuán)的子公司進(jìn)行綜合評估，確定對每個子公司的管控模式，繼而按照“遵循治理結(jié)構(gòu)、順應(yīng)管理流程、權(quán)責(zé)匹配、風(fēng)險可控、管理效率提升”五大原則，在戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、投融資、財務(wù)監(jiān)管、人力資源管理、品牌管理、運(yùn)營管理、企業(yè)文化等關(guān)鍵模塊進(jìn)行母子公司權(quán)責(zé)劃分，明確總部對各子公司的集分權(quán)程度，并通過制定權(quán)責(zé)手冊、優(yōu)化關(guān)鍵制度流程，保障管控機(jī)制落地。
圖2?深農(nóng)集團(tuán)子公司管控模式選擇的評估模型
四、?項目價值
通過新的集團(tuán)管控機(jī)制設(shè)計及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、制度流程優(yōu)化，深農(nóng)集團(tuán)獲得了如下價值：
●?戰(zhàn)略得到澄清，基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)板塊劃分與運(yùn)營機(jī)制得到梳理與明晰；
●總部從事無巨細(xì)的運(yùn)營控制中釋放出來，更加專注于集團(tuán)戰(zhàn)略方向把控、品牌價值管理、重大風(fēng)險控制、信息化建設(shè)、運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化等工作；
●子公司得到相應(yīng)的經(jīng)營授權(quán)，經(jīng)營活力被激發(fā)，公司總體再現(xiàn)干事創(chuàng)業(yè)氛圍。