一、?客戶簡(jiǎn)介

河南龍成集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱龍成集團(tuán)）是一家民營(yíng)股份制高科技企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨特殊鋼鐵、煤清潔高效技術(shù)應(yīng)用、機(jī)械制造、冶金材料、IT、旅游等多個(gè)行業(yè)，其旗下南陽漢冶特鋼有限公司是全球生產(chǎn)“三特”產(chǎn)品（特種、特重、特厚）的三大生產(chǎn)企業(yè)之一。集團(tuán)自2010年起躋身中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，先后獲得200余項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)，并建有“國(guó)家企業(yè)技術(shù)中心”。

二、?業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

龍成集團(tuán)經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，已從單一的專業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)成長(zhǎng)為多元化、集團(tuán)化的大型企業(yè)綜合體。在公司日益壯大的過程中，粗放式的管控體系及薪酬分配方式給公司的發(fā)展形成了阻礙，具體問題如下：

●?權(quán)責(zé)劃分不清：集團(tuán)總部各部門責(zé)任與權(quán)限粗放、目標(biāo)與計(jì)劃不明、制度與流程復(fù)雜；集團(tuán)與子公司間管理交疊，集團(tuán)既當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”又當(dāng)“裁判”，指揮與監(jiān)督錯(cuò)位、協(xié)同與自主失衡

●?高額薪酬包沒有得到公平的分配：薪酬分配體系以激勵(lì)個(gè)人短期目標(biāo)為主，但沒有激勵(lì)單位整體目標(biāo)；部分指標(biāo)激發(fā)員工做出很多低效、無效甚至負(fù)效的勞動(dòng)。員工普遍認(rèn)為分配不公，高額薪酬包激勵(lì)效果低

三、?解決方案

以問題為導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際情況，中大咨詢以明晰組織架構(gòu)、規(guī)范薪酬管理、明確績(jī)效導(dǎo)向、建立成長(zhǎng)通道為抓手，打通上行下效的管理命脈。

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圖1?龍成集團(tuán)管理改革優(yōu)化的四項(xiàng)抓手

組織層面，在確定總體的管控方向基礎(chǔ)上，建立起資本-業(yè)務(wù)-運(yùn)營(yíng)三層次的集團(tuán)架構(gòu)，根據(jù)各子公司戰(zhàn)略定位差異，采取戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型等多種管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)-子公司的權(quán)責(zé)細(xì)化、流程簡(jiǎn)化。員工層面，以4P模型建立了外部公平、內(nèi)部公平、自我公平的薪檔標(biāo)準(zhǔn)，以薪酬總額管控機(jī)制實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬二次分配；績(jī)效考核明確了以集團(tuán)分解KPI+單位核心職責(zé)KPI+重點(diǎn)工作GS為核心的分類分級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)；員工成長(zhǎng)形成了與薪級(jí)薪檔相匹配的MTPSO序列通道，建立起可上可下的干部聘任與淘汰機(jī)制。

四、?項(xiàng)目?jī)r(jià)值

通過管理改革優(yōu)化，龍成集團(tuán)獲得了如下價(jià)值：

●?精簡(jiǎn)總部架構(gòu)、理清部門職責(zé)、界定管控與權(quán)限，有效提升組織效率；

●?優(yōu)化薪酬體系，通過差異化薪酬總額機(jī)制，應(yīng)對(duì)龍成多元化業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，通過市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、崗位評(píng)估解決內(nèi)外部薪酬公平性問題，建立起有吸引力有激勵(lì)性又與公司發(fā)展相適應(yīng)的薪酬體系；

●?導(dǎo)入組織績(jī)效，全面推行個(gè)人績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)人人有指標(biāo)，激發(fā)員工動(dòng)力；

●?建立起專業(yè)發(fā)展通道及人才晉升與淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下，給年輕、有能力的干部提供職業(yè)發(fā)展支撐。