?? 華為IPD產(chǎn)生的背景
1997年，隨著主打產(chǎn)品萬門機(jī)的捷報頻傳，華為銷售額已經(jīng)超過40億，多條產(chǎn)品的研發(fā)陸續(xù)上馬。然而，一片欣欣向榮的表面下，卻是暗流涌動：
??簡單粗放的市場需求管理，往往在沒有弄清弄全客戶需求的情況下，倉促進(jìn)入開發(fā)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后發(fā)到客戶現(xiàn)場的設(shè)備退回一改再改；
??“學(xué)生兵”出身的研發(fā)人員技術(shù)情結(jié)嚴(yán)重，追求性能最強(qiáng)最好，開發(fā)出了很多客戶一輩子用不到的功能，但卻忽視了設(shè)備的可制造性、可維護(hù)性、可測試性、可靠性、EMC等特性，經(jīng)常出現(xiàn)售后人員頻繁打“飛的”去客戶現(xiàn)場更換損壞部件的情形，前端的一次疏漏，后面需要十倍百倍的努力來補(bǔ)救！IBM顧問一針見血的指出：華為沒有時間把事情一次做好，卻總是有時間事后一做再做！
??沒有成本概念，器件選型就選最好的，不考慮商業(yè)化和實用化；
??缺少完整有效的研發(fā)質(zhì)量管理組織和管理機(jī)制，特別是產(chǎn)品驗證不充分、把關(guān)不嚴(yán)格，前端質(zhì)量遺留問題較多，經(jīng)常由研發(fā)人員把客戶運行設(shè)備當(dāng)成“實驗室”調(diào)試，造成客戶斷網(wǎng)投訴；
??前期開發(fā)時缺少營銷和供應(yīng)鏈等角色的參與，各部門往往是“串行等待”工作，而且有時互相扯皮，造成交付延遲；
??由于缺乏前瞻、有效的產(chǎn)品規(guī)劃，有時出現(xiàn)開發(fā)即將完成時發(fā)現(xiàn)“選錯了方向”；
??……
?? 華為陷入產(chǎn)品開發(fā)“虛假繁榮的泥潭”，如何才能從泥坑中爬出來？
任正非一直在思考：如何讓華為的紅旗能長久打下去？如何解決研發(fā)困局，真正實現(xiàn)以市場驅(qū)動研發(fā)的機(jī)制，做到以客戶為中心，讓客戶滿意？
一句話：研發(fā)要解決“如何做正確的事”和“如何正確的做事”。
??做正確的事：進(jìn)行市場管理（MM），準(zhǔn)確把握和管理好客戶真正需求（RM），進(jìn)而指導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)。
??正確的做事：明確產(chǎn)品開發(fā)的階段、流程和活動，打造鐵打的“營盤”；異步開發(fā)的重量級“跨職能團(tuán)隊，減少無謂等待和互相推諉；清晰的技術(shù)評審點和決策評審點，減少各種風(fēng)險。
???華為對研發(fā)困局的解決之道—IPD研發(fā)管理框架
來源：中大咨詢整理制作
?? 實施IPD給企業(yè)帶來的好處
??產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上
??產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上
??產(chǎn)品市場成功率提升30-60%以上
??構(gòu)建市場導(dǎo)向的、團(tuán)隊化、流程化運行機(jī)制
??打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍
??建立一個強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺
?? 華為實施IPD前后的對比
來源：中大咨詢整理制作
???我們能提供全方位的IPD流程和管理體系
??以客戶為中心的客戶需求管理（IPD-RM）
??基于客戶需求的市場規(guī)劃體系（IPD-MM）
??跨部門協(xié)同的集成產(chǎn)品開發(fā)流程（小IPD）
??技術(shù)管理體系：技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)共享（IPD-TPP/TPD）
??質(zhì)量問題閉環(huán)管理體系（IPD-QMS）