問題提出

通常我們談績效管理的時候，會認(rèn)為這是企業(yè)內(nèi)部的事情。但我們也看到，現(xiàn)實中企業(yè)進(jìn)行考核評價的對象往往要更廣一些，如供應(yīng)商、OEM廠家、經(jīng)銷商、加盟商、服務(wù)商、平臺上的商家或個體，等等。這些考核評價的對象，不在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)邊界內(nèi)，卻常常成為企業(yè)考核評價的對象，那么，企業(yè)績效管理的邊界在哪里？

中大觀點(diǎn)

那些在產(chǎn)權(quán)邊界外卻接受企業(yè)考核評價的對象，跟企業(yè)是什么樣的關(guān)系？

以產(chǎn)權(quán)為邊界，在產(chǎn)權(quán)邊界外卻接受企業(yè)考核評價的對象一般有供應(yīng)商、OEM廠家、經(jīng)銷商、加盟商、服務(wù)商、平臺上的商家或個體，等等。隨著企業(yè)發(fā)展變化，在一定條件下，企業(yè)又可能通過投資、并購等方式，將其納入產(chǎn)權(quán)范圍，成為常規(guī)意義上的“績效管理”對象。

供應(yīng)商管理：企業(yè)依靠良好的供應(yīng)商評價與管理機(jī)制，篩選出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，從而確保采購策略有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，將原材料、零部件等上游的生產(chǎn)與供應(yīng)環(huán)節(jié)納入業(yè)務(wù)布局范圍，則原來的供應(yīng)商成為了企業(yè)內(nèi)部的一個生產(chǎn)運(yùn)營單元。

外包生廠商（OEM廠商）管理：當(dāng)外包生產(chǎn)更有效率時，企業(yè)傾向于選擇外包生產(chǎn)，這時需要良好的OEM廠家管理機(jī)制及產(chǎn)品質(zhì)量安全控制機(jī)制，以確保生產(chǎn)穩(wěn)定。當(dāng)自主生產(chǎn)更有利時，則企業(yè)傾向于自主投資建設(shè)生產(chǎn)車間，進(jìn)行自主管理。

經(jīng)銷商管理：經(jīng)銷商的好壞有時會成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。良好的管理機(jī)制能夠篩選出合適的經(jīng)銷商，從而確保企業(yè)的銷售政策與目標(biāo)有效落地與實現(xiàn)。當(dāng)銷售渠道成為企業(yè)的核心競爭力時，有些企業(yè)可能會傾向于自建渠道。

加盟商管理：于連鎖品牌而言，對加盟商的管理與考核，是其日常的重要工作之一。有時候，企業(yè)會自主投資一定數(shù)量的直營店，將其打造為示范店。但不管是加盟還是直營，企業(yè)在很多管理與考核上會采取一致或相似的方式。

服務(wù)商管理：企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)期間，有時需要搭配相關(guān)服務(wù)，如汽車的金融服務(wù)、電商的快遞服務(wù)等。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商不一定能夠提升企業(yè)品牌，但劣質(zhì)的服務(wù)商常常會有較大的破壞力，因此企業(yè)需要對關(guān)聯(lián)服務(wù)商進(jìn)行必要的評價與管理。有時候，企業(yè)甚至?xí)蛲顿Y一定量的服務(wù)商，以加強(qiáng)對服務(wù)商的管控。

平臺上的商家或個體管理：平臺型組織上的商家、個體依靠平臺開展交易，平臺往往會對其進(jìn)行較為嚴(yán)格的管理與考核。

企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界能夠變化，那么還一定要在邊界內(nèi)才能進(jìn)行績效考核嗎？

科斯認(rèn)為，企業(yè)的顯著特征是作為市場機(jī)制或價格機(jī)制的替代物。換言之，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)邊界不是固定的，企業(yè)的擴(kuò)大或縮小與其管理成本和交易成本的孰高孰低息息相關(guān)，但企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營卻往往不局限在產(chǎn)權(quán)邊界之內(nèi)，那么績效管理也不該僅僅聚焦于企業(yè)內(nèi)部的“一畝三分地”。

借用科斯理論，以管理成本為縱軸，交易成本為橫軸，可以發(fā)現(xiàn)，不同的管理成本和交易成本組合，會形成不同的生產(chǎn)模式下，而在不同的生產(chǎn)模式下，又表現(xiàn)出不同的績效考核特征。

當(dāng)家庭自給自足時，管理成本和交易成本都是極高的，此時沒有市場交易，也沒有考核。

當(dāng)家庭生產(chǎn)時，交易成本有所下降，家庭不僅為自己生產(chǎn)，也為市場交易生產(chǎn)，此時簡單的市場交易出現(xiàn)，市場主體包括自耕農(nóng)、手工業(yè)主等，但此時仍屬于小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部無須考核。

隨著管理水平提升，管理成本下降，出現(xiàn)了專注于某項產(chǎn)品生產(chǎn)的小微企業(yè)，企業(yè)主有一定數(shù)量的工人（本文稱該情形為“小企業(yè)生產(chǎn)”），此時企業(yè)考核較為簡單，以衡量工人是否完成標(biāo)準(zhǔn)工作量為主。

隨著管理水平進(jìn)一步提升和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，逐漸出現(xiàn)多元化、跨區(qū)域的中、大型企業(yè)（本文稱該情形為“大企業(yè)生產(chǎn)”），此時企業(yè)生產(chǎn)管理復(fù)雜，出現(xiàn)多層級管理，需要通過考核引導(dǎo)內(nèi)部各單元與員工與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致。

隨著市場化的完善，市場交易成本繼續(xù)下降，還會出現(xiàn)處于產(chǎn)業(yè)鏈核心位置的企業(yè)，如汽車整車企業(yè)、加盟擴(kuò)張的連鎖店、以品牌打造為核心的消費(fèi)品企業(yè)，等等，這類企業(yè)以交易的方式組織關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)體為自己服務(wù)，以實現(xiàn)自身的發(fā)展，此時，為核心企業(yè)服務(wù)的企業(yè)，按照核心企業(yè)的要求開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，接受核心企業(yè)的考核與管理。

另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展還會推動商業(yè)模式創(chuàng)新，從另一角度降低企業(yè)交易成本，如淘寶、滴滴等典型的平臺型組織。這類企業(yè)通過交易而非自有組織開展生產(chǎn)經(jīng)營。在平臺上的商家或個體，則在平臺規(guī)則下開展市場活動，這些商家或個體不屬于平臺，卻需要接受平臺較為嚴(yán)格的考核與管理。

考核的指揮棒可以延伸到產(chǎn)權(quán)邊界之外，但對于被考核對象的管理，考核評價都是一樣的嗎？

前面已經(jīng)闡明，在產(chǎn)權(quán)邊界外卻受企業(yè)考核評價的對象，在不同的情境下，與企業(yè)的關(guān)系是有差異的。相應(yīng)的，企業(yè)對其的管理深度與管理要點(diǎn)也各有側(cè)重?？傮w而言，管理越深的，考核評價的重要性越大。

在供應(yīng)鏈管理上，企業(yè)對供應(yīng)商的考核評價以供應(yīng)商庫的進(jìn)出條件、對供應(yīng)商的定級，以及具體的合作合同為基礎(chǔ)，是結(jié)果為導(dǎo)向的考核。

在智能工廠情景下，企業(yè)對上游的零部件企業(yè)的管理可能深入到具體的生產(chǎn)計劃與運(yùn)營環(huán)節(jié)，此時的考核不僅重視結(jié)果也重視過程。

在加盟商管理上，企業(yè)對加盟商的管理深入到選址、采購、營銷、定價、品牌、獎懲等環(huán)節(jié)，對其的考核評價也同樣滲透到管理的各個方面。

在經(jīng)銷商管理上，企業(yè)對經(jīng)銷商的管理深度取決于企業(yè)所選擇的經(jīng)銷模式。最寬松的模式是總代理模式，匹配的考核評價是以結(jié)果為導(dǎo)向的總代理商選擇；在較為嚴(yán)格的深度分銷模式下，企業(yè)對經(jīng)銷商的管理與考核則滲透到渠道管理的終端。

在協(xié)同服務(wù)情境下，企業(yè)與服務(wù)商以業(yè)務(wù)合作為主，對其的評價以防控風(fēng)險為主。

在平臺經(jīng)濟(jì)情景下，平臺上的商家或個體需要遵守平臺規(guī)則，企業(yè)以規(guī)則為基礎(chǔ)對商家或個體進(jìn)行評價，以確定其進(jìn)出平臺、在平臺上的定級等待遇。

反過來，企業(yè)內(nèi)部是否有可以替代考核的工具？

現(xiàn)實中，往往會聽到企業(yè)的高中基層都在抱怨考核沒有作用，但真的沒有用嗎？本文認(rèn)為，更大的原因可能是沒用對考核工具，甚至是沒用對管理工具?？己瞬皇侨f能的，有時候用其他工具替代考核，是可以取得意想不到的效果的，例如在市場導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易，以引導(dǎo)相關(guān)組織及員工的行為，可能反而能取得意想不到的、遠(yuǎn)勝于考核的效果。

典型的案例是海爾的倒三角創(chuàng)新模型。海爾全球有8萬多名員工，分?jǐn)?shù)超過2200個自主經(jīng)營體。這些經(jīng)營體分為三級，實施獨(dú)立核算，有一定的用人權(quán)、決策權(quán)和利潤分配權(quán)。其中，一級經(jīng)營體直面客戶，可以是個人、平臺或者集團(tuán)來發(fā)起市場項目，經(jīng)過海爾相應(yīng)領(lǐng)域的創(chuàng)新委員會評價后，確定經(jīng)營體的經(jīng)營目標(biāo)，隨后經(jīng)營體與集團(tuán)簽訂目標(biāo)合同承諾書。二級經(jīng)營體則是為一級經(jīng)營體提供平臺化支持，與一級經(jīng)營體簽訂服務(wù)協(xié)議，按單結(jié)算。這種模擬交易替代績效考核的方式，使員工從原來的被動接受考核目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃犹岢鍪袌瞿繕?biāo)，充分調(diào)動了創(chuàng)新團(tuán)隊的積極性，也成為海爾發(fā)展的重要驅(qū)動力。

總結(jié)

“績效管理”的概念是在20世紀(jì)70年代后期提出的，從學(xué)科的發(fā)展歷史而言這是個年輕的概念，但現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加瞬息萬變，原本聚焦于企業(yè)內(nèi)部的“績效管理”概念也應(yīng)與時俱進(jìn)。

中大咨詢認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營已經(jīng)不是以產(chǎn)權(quán)為邊界了，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)的利益體也不全在企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界之內(nèi)，企業(yè)開展績效管理，應(yīng)該以“大績效”為導(dǎo)向，結(jié)合被考核者的特征，選擇合適的考核工具，確定恰當(dāng)?shù)目己松疃?，以保障?zhàn)略目標(biāo)能夠通過績效管理工具在生產(chǎn)運(yùn)營上實現(xiàn)整體覆蓋。